谁在给零售商生产牛奶？

作者｜奇遇

在山姆，随手拿起一瓶Member’s Mark高钙原味风味酸奶，翻到背面，生产商竟是熟悉的蒙牛。

图源：创新零售社

类似的情况也出现在沃尔玛。沃尔玛没有乳品工厂，却在常温奶、鲜奶和酸奶三个品类里，用20家生产商做出了62个沃集鲜自有品牌SKU。

近日，笔者走访北京山姆、沃尔玛和快乐猴门店，记录了三个乳品品类的全部在售SKU，并统计了小象超市上述三个关键词各前20个自然展示结果。

线下样本中，除了沃集鲜，快乐猴13个自有品牌SKU（仅统计“快乐猴”品牌商品，不把店内出现的“小象”等外部品牌算作快乐猴自有品牌）涉及9家生产商；Member’s Mark 13个自有品牌SKU涉及8家；小象线上样本中，17个自有品牌SKU涉及9家生产商。

包装正面是一个零售品牌，背后连接的却可能是全国乳企、区域乳企，甚至海外生产商。

零售商没有乳品工厂，但一张由多家乳企织成的生产网络，正在撑起它们自己的乳品体系。

一个零售品牌背后

为何需要一张乳企网络？

一个零售品牌，到底需要多少家乳企来支撑？

沃集鲜给出的答案是20家。

在本次调研的常温奶、鲜奶和酸奶三个品类中，沃集鲜共有62个自有品牌SKU。其中，君乐宝和三元各生产7个，蒙牛和伊利各生产5个。

也就是说，即使把四家全国性乳企加在一起，也只覆盖24个SKU。剩下38个SKU，还分布在另外16家生产商手中。其中既有广西石埠、大理来思尔等区域乳企，也有卡士这类聚焦细分品类的乳企。

这意味着，对沃集鲜来说，几家头部乳企并不足以撑起整个乳品货盘。

另外两家线下渠道也是如此。快乐猴和Member’s Mark在三个乳品品类中都只有13个自有品牌SKU，背后却分别连接9家和8家生产商。

小象由于采用线上搜索取样，不能直接与三家线下门店比较SKU总量，但其17个自有品牌SKU涉及9家生产商，同样显示出多生产商共同支撑自有品牌商品的特征。

进一步梳理本次样本中的生产商关系，我们还发现了另一层联系。

君乐宝同时出现在沃集鲜、快乐猴和小象的自有品牌生产商名单里；蒙牛同时出现在沃集鲜和Member’s Mark中；三元、伊利、光明、新希望等乳企，也分别服务两个零售自有品牌。

共9家生产商同时出现在两个或两个以上自有品牌名单，但没有一家同时覆盖四个自有品牌。

这意味着，一部分规模化乳企成为多个零售品牌共享的生产资源，但每个零售品牌背后，又有着不同的供应商组合。

例如，本次样本中，有12家生产商只出现在沃集鲜名单里，6家只出现在小象名单中，5家只出现在快乐猴名单里。Member’s Mark除了国内乳企，还连接了法国、澳大利亚和德国生产商，用来补充进口商品。

为什么一个零售品牌背后，需要织这样一张网？因为乳制品并不是靠一套生产能力就能全部搞定的生意。

常温奶保质期较长，适合跨区域运输，更依赖规模化生产和灭菌能力；鲜奶受到保质期和配送半径限制，对奶源、冷链和区域供应能力要求更高；到了酸奶，又涉及发酵工艺、配方和口味开发。

三个都是乳制品，背后的生产逻辑却并不一样。

一家乳企可能擅长常温奶规模化生产，另一家离区域奶源更近，还有企业在酸奶、特色奶源或进口乳品上更有优势。

图源：创新零售社

因此，零售商真正需要的不是一家“万能工厂”，而是把不同生产能力拼起来。

头部乳企提供规模化能力，区域乳企补充奶源和区域供应，专业生产企业解决细分商品，海外生产商则承担部分进口需求。最终，这些分散在不同企业里的生产资源，被组合进同一个零售品牌之下。

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同样的供应链

不一样的商品表达

多家零售商会找同一家乳企，但同一套生产能力，到了不同渠道，并不会变成同一批商品。

君乐宝就是一个典型例子。

图源：创新零售社

在沃集鲜，君乐宝承担的角色很丰富。既生产蓝莓桑葚、青提茉莉两款植物酸奶；也有老酸奶、0蔗糖醇酸奶；同时还生产950mL的A2鲜牛奶和娟姗鲜牛奶。酸奶做口味和功能细分，鲜奶则覆盖A2、娟姗等不同需求，商品被铺进了更完整的家庭乳品货盘里。

到了小象，重点明显向鲜奶倾斜。

在本次线上样本中，君乐宝生产的小象自有品牌包括规格为950mL单瓶、950mL×2，以及260mL×3的鲜牛奶。不同规格对应一次买一瓶、家庭补货、小规格组合等需求，而且页面同时强调“最快30分钟达”“今日上市”等信息。对即时零售来说，鲜奶不仅要卖得快，还要和配送时效、新鲜度一起成为商品的一部分。

在快乐猴，又是另一种情况。

图源：创新零售社

君乐宝为其生产的自有品牌中，一款950mL鲜牛奶售价仅6.99元；酸奶则有90mL×16规格的益生菌风味发酵乳、139g×4规格的老酸奶和150g×6规格的0蔗糖风味发酵乳。相比做更多细分口味，它更突出基础需求、多件装和价格感，与快乐猴的低价货盘更接近。

蒙牛同样如此。

图源：创新零售社

蒙牛为沃集鲜生产的商品，以250mL×12、250mL×16规格的常温奶，以及200mL×12、100g×3等规格的酸奶为主；到了Member’s Mark，商品明显“变大”了：2L鲜奶、240mL×8规格的有机鲜奶，以及1.8kg×2规格的高钙原味风味酸奶，都指向会员店更典型的家庭囤货需求。

这也意味着，自有品牌的竞争并不止于“找谁生产”。零售商还需要根据自己的客群、消费场景和价格定位，对商品进行重新规划。

乳企提供的是生产能力，而最终摆上货架的是什么，已经越来越带有渠道自己的“个性”。

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自有品牌

正在改变货架竞争

自有品牌真正带来的改变，不只是货架上多了几个零售商的Logo。

当零售商开始自己做乳品，它首先要解决的是“卖什么”。

在传统品牌商品合作中，零售商更多承担选品、引进、陈列和销售等渠道角色。但到了自有品牌这里，零售商需要把工作往前推一步：哪些品类值得做，面向什么消费场景，规格做多大，价格落在哪个区间，都要重新规划。

这也是为何，同样是乳制品，不同渠道最后会形成截然不同的货盘。会员店要考虑家庭囤货，即时零售强调日常补货，折扣店需要把价格感做得足够直接，大卖场则要兼顾更完整的家庭需求。

这些差异最终都会落在一瓶牛奶的规格、组合和价格上。

但想清楚“卖什么”，只是第一步。

接下来还要解决“谁来做”。

前文的生产关系说明，零售商要组织的不是一家万能工厂，而是一组互补产能。

这时候，零售商的能力就不只是找一家代工厂、谈一个采购价。它还要判断哪家企业适合做哪类商品，如何把不同生产能力拼进同一套货盘，以及在多家供应商之间维持稳定的品质、交付和价格。

自有品牌做得越深，组织难度也越高。

当自有品牌在部分渠道的乳品货架中占据较高比例时，竞争逻辑也开始发生变化。

图源：创新零售社

在线下三个乳品品类样本中，沃集鲜占沃尔玛SKU的70.5%，Member’s Mark占山姆40.6%，快乐猴自有品牌占27.1%。小象采用线上搜索取样口径，在三个关键词共60个自然展示结果中，自有品牌商品占28.3%。

这组数据不能代表各渠道全部商品的自有品牌占比，但至少说明，在乳品这个高频品类里，自有品牌已经成为部分零售商重要的商品组成部分。

它带来的一个直接变化，就是零售商开始拥有更多主动调整货架的空间。

缺少某个价格带，可以自己补；需要匹配家庭囤货，可以开发大规格；想强化低价心智，可以用自有品牌做更直接的价格锚点。

由于自有品牌通常具有更强的渠道专属性，零售商也有机会减少与其他渠道完全同款商品的正面比价，把渠道定位更直接地写进商品里。

自有品牌由此把竞争往商品形成的前端推了一步。

零售商之前的竞争，主要是谁能拿到更好的品牌、更好的商品和更好的合作条件；现在，自有品牌又增加了一层考验：谁更了解自己的消费者，谁能把需求变成具体商品，谁又能找到合适的生产资源把它稳定地做出来。

图源：创新零售社

从采购别人已经做好的商品，到规划自己的货盘，再到组织背后的生产资源，零售商正在从商品采购者，进一步向商品组织者升级。它不需要拥有一座乳品工厂，但越来越需要具备把消费者需求、商品规划和上游产能连接起来的能力。

这对品牌商意味着什么？过去争的是货架上的位置，未来还要争取成为零售商商品系统中的生产节点。

注：本文线下数据采集于2026年8月11日，样本为沃尔玛菜市口店、山姆西红门店和快乐猴富力摩根中心店，统计常温奶、鲜奶、酸奶三个品类全部在售SKU。小象超市磁器口店线上数据采集于8月19日，统计上述三个关键词各前20个自然展示结果。由于采集方式不同，小象数据仅用于观察搜索前台的自有品牌商品及生产商结构，不与其他三家直接比较SKU总量、整体自有品牌占比及生产商总体规模。