半年拿下新加坡MA：红杉中国成立的杉泽生物，如何打通中国Biotech全球化“第一关”？

9月3日，杉泽生物宣布，联合英国医药服务商Clinigen，正式取得拜复乐（Avelox）在新加坡的药品上市许可证（MA）。此时距离今年2月红杉中国从拜耳手中完成拜复乐全球业务权益交割，刚过去半年。

这是杉泽接手这款产品后的首个海外市场MA落地，看似是一单产品权益的常规变更，背后却是这家Biotech全球化独有路径的正式启航。

当下国内创新药行业仍在卷早期研发、拼临床进度，多数License-in模式也止步于中国市场权益。作为由红杉中国投资成立的、专注于全球创新医药产品并购、引进与商业化运营的专业平台型企业杉泽生物，走了一条完全不同的路——凭借轻资产运营模式，以成熟重磅产品为现金流底座，向全球商业化平台跃迁。

01、重磅大单品打底，垂直赛道双轮驱动“秘籍”

在行业的普遍认知中，Biotech的标准发展路径是烧钱做研发、推进临床，商业化能力往往是后期才需要补足的短板。但杉泽生物从诞生第一天起，就跳出了这一传统范式。

杉泽生物的目标，是成为呼吸、抗感染、急重症垂直领域的全球领航者；从创立之初就选定Avelox拜复乐这款“现金牛”产品，本身就是深思熟虑的战略布局。

作为拜耳原研的第四代氟喹诺酮类代表药物，莫西沙星（商品名拜复乐®/Avelox®）自1999年欧美首批以来，凭借覆盖革兰阳性菌、阴性菌、厌氧菌及非典型病原体的广谱抗菌活性，以及每日一次给药的便捷方案，迅速成为呼吸与危重症学科、急诊科、感染科等科室一线抗感染药物，稳稳跻身年销售额超十亿美元的重磅药物行列。

二十余年间，它在全球百余个国家完成市场渗透，积累了深厚的临床口碑，即便是在上市多年后的新冠疫情期间，仍在中国市场一度出现一药难求的局面，品牌生命力远超一般成熟产品。

近年来，中国生物医药产业的创新实力已被证明。2025年《中国新药注册临床试验进展年度报告》显示，我国临床试验年度总量首次突破5000项，创下历史新高；其中，国际多中心临床试验共410项，占全年总量的13.7%。国家药监局表示，我国临床试验技术指南已与国际接轨，正逐步推动临床数据和结果的国际互认。

产业数据显示，截至2024年，美国在全球早期药物研发项目中的占比已从2015年的48%下滑至约37%，而同期中国占比从8%攀升至32%以上。目前中国的临床试验总数量已大幅超过美国。

在当前全球医药产业的价值链分工中，欧美科技公司主要负责前沿生物学机制的基础探索，中国提供高质量候选药物资产并推动其快速进入临床，西方大型药企主导全球临床试验的设计与商业化落地。但中国生物制药行业不会长期停留在供应端，国内激烈的市场竞争，已倒逼本土企业向全球商业化市场进发。

因此，全球商业化平台既是当下的稀缺资源，也是未来的差异化竞争赛道。

2026年2月2日，红杉中国宣布，正式完成对拜复乐相关业务与资产的全球收购，并同步成立全新生物医药平台杉泽生物及其母公司Ascenda Pte.Ltd．。

根据协议，杉泽生物及其母公司获得了拜复乐在全球范围内的特定资产，包括相关国家和地区的药品注册证、知识产权及业务合同等。与此同时，也确立了杉泽生物“双轮驱动”商业模式。

“双轮驱动”走的是成熟产品创新管线双向推进的路线。拿下拜复乐的全球完整权益，正是这条路线落下的第一块核心拼图。

这套模式的独特价值在于，它降低了创新业务的落地成本与风险。在杉泽的体系里，未来引入的创新资产从第一天起，就可以复用拜复乐搭建起的全球网络快速铺向市场。而拜复乐持续产生的稳定现金流，也让创新引进不必受短期融资环境波动的牵制，决策节奏更从容。

同时，三大垂直领域的聚焦进一步放大了协同效应，同赛道产品可共享医学事务、市场准入与渠道资源，避免了综合平台的资源分散，更容易在细分领域建立品牌与规模优势。

只是，纸面的全球权益，不等于真实的运营主导权。要让这套双轮体系真正顺畅运转，第一步就要跨过药品上市许可转移这道行业难关。

02、半年落地新加坡，完成从持权到掌权的关键一跃

在药品全球运营的关卡中，上市许可证转移是公认的第一道生死线。

它并非一张简单的市场准入凭证，而是当地监管部门确认的责任主体证明。持证人要对药品的生产质控、流通经销、药物警戒全生命周期负全责，也因此拥有从定价策略、渠道布局到市场推广的完整决策权。

对从跨国药企手中接盘的产品而言，权益交割只是拿到了法律上的所有权，只有完成MA转移，才算真正握住了市场运营的主导权。

而东南亚恰恰是全球MA转移复杂度最高的区域。各国监管体系各自独立，规则差异极大。比如，越南单一项注册变更的审批周期就可能会长达18个月，泰国除MA本身外，还要同步完成进口商主体变更的附加审批，部分国家甚至对产品生产末端环节有本地化要求。

更考验操盘能力的是，多数中国企业在当地没有合规运营主体，必须联动原研方、本地合作伙伴三方协同推进，任何一环衔接不畅都会大幅拉长周期；再加上递交转移申请后产品便不能再新增进口，必须精准测算备货量与运输周期，稍有偏差就会导致市场断供。行业内不少企业布局东南亚数年，仍卡在核心产品的转移流程中。

从今年2月正式接手拜复乐全球权益，到9月新加坡MA正式落地，杉泽生物只用了半年。这个节奏，在东南亚同类项目中处于行业前列。

这份效率来自前期的标准对齐与全链路的高效协同。项目启动之初，杉泽就瞄准新加坡监管体系与国际标准全面接轨的特点，从质量管理到药物警戒全套体系均严格遵循原研标准搭建，确保审评环节的核心硬指标全部达标。

杉泽按照全球运营标准配齐了注册事务、供应链管理、质量控制三大核心团队，核心成员均拥有跨国药企全球业务运营经验，能力建设先于业务扩张，这也是新加坡项目能够快速落地的重要前提。

执行层面，由杉泽作为产品所有方统筹全局，联合原研方拜耳与全球领先医药服务机构Clinigen紧密配合，打通了主体资质核验、申报材料递交、监管沟通对接的全链路，把多主体协调的内耗降到了最低。Clinigen作为长期战略伙伴，后续还将在更多市场共同推进品牌运营与产品深度合作。

新加坡MA的落地，是杉泽生物国际化进程中标志性的一步。验证了其在海外市场完整的产品所有者身份；从商业化策略制定、供应链全局调度，到本地经销商选择、市场活动推进，都可以独立决策，不再受外部的制约。

更关键的是，这套“全球持有+本地协同+标准对齐”的转移路径首次跑通，将形成可复用的操作模板，为后续更多市场的MA转移趟平了道路。

03、以新加坡为支点,打开全球增长空间

把海外第一站落在新加坡，是杉泽为全球化布局特别选定的战略支点。

作为亚洲医药创新的核心枢纽，新加坡的价值贯穿业务、监管与战略多个层面。它地处东南亚中心，5小时飞行半径可覆盖亚洲主要市场，而东南亚也是杉泽除中国外的核心商业化推广区域，区位优势天然适配区域拓展的节奏。

此外，新加坡药品监管体系与国际标准全面接轨，在这里跑通的合规体系与申报经验，能够成为向更多市场复制的参考范本，具备区域“通行证”的效应。更重要的是，杉泽将全球总部设立于此，统筹所有海外市场的运营动作；这里既是成熟产品的区域调度中枢，也是未来创新产品落地亚洲的前置阵地。

杉泽没有全盘承接原有的市场版图，而是从拜耳时期覆盖的四十余个国家中，精选核心市场进行精细化运营，将资源向高价值区域集中。以新加坡为起点，拜复乐全球MA网络建设正在同步推进。

不同区域的运营策略已做了针对性设计。比如，在中国、日韩及东南亚等市场，团队将联合合作伙伴开展主动学术推广，跳出过往自然销量的模式，挖掘品牌的新增量；在欧洲、南非、中东以及中美洲、南美洲等市场，则以原产国德国的药证为基础，维持品牌持续存续，巩固土耳其、希腊，巴西，墨西哥等核心销量市场的稳定供应。

多线并行的全球化布局，离不开提前搭建的能力底座。其中，全球供应链整合是杉泽打造的核心差异化能力。公司凭借轻资产运营模式，精准切中了跨国药企成熟产品的普遍痛点：中间体、原料药、成品、包装分散在全球各地，体系庞杂且运营效率偏低。在严格沿用原研生产工艺与质量标准、确保产品质量一致性的前提下，对供应链进行端到端的优化整合，提升全球供应的可及性与运营效率。这既是拜复乐业务的增长来源，也是未来承载更多产品的平台核心壁垒。

当前，中国医药企业的全球化发展正站在百花齐放的路口。从早年输出原料药、仿制药，到凭借创新药深入海外一线市场，再到主导全球医药商业化运营，背靠红杉中国的杉泽生物也在积蓄属于自己的前行动力。

少有人走的路自然更面临考验。外有集采与仿制药双重挤压，要守住成熟产品的利润空间与品牌底盘；全球优质临床后期资产稀缺，BD赛道争夺日趋白热化。对内既要快速磨合全球业务体系与本土团队，又要拿捏成熟运营与创新引进的迥异节奏。这些都是杉泽需要持续解答的问题。