拆解小菜园财报，摸着巨头过河10倍增长

近期，各大上市公司都在披露半年财报，连锁餐饮喜忧参半，茶饮最惊艳。很多创业者交流，发现问的问题鸡毛蒜皮断章取义。询问一些代表性企业，发现大家并无太多感触和思考，很多人没关注依然埋头苦干······

为何大家如此不重视上市公司财报？我们为啥要关注和研究上市公司？重点学习它们的什么？应该如何高效的指导经营？

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为何大家不重视上市公司？

大家觉得事不关己跟自己没关系：上市公司离我们太远，关注和研究它们显得好高骛远不切实际。

这更像是一个理由，用来掩饰自己懒惰。特别是传统行业经营者，对数据普遍不太敏感，信息往往来自于别人的解读，通常挖掘不出数据背后的商业逻辑，更没法用来借鉴和指导经营。

这就导致大家只关注业绩和利润这些数字，还会强化自己的主观偏见：你看别人也不好，也在降价。让自己的平庸心安理得。

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为啥要关注研究上市公司？

上市公司是行业头部，一举一动影响深远！它们治理更规范、财报更客观、覆盖面更大，是我们高效了解信息的窗口。

特别是餐饮。没有那个行业有餐饮行业这多协会、私董会、师兄弟、各种小圈子，虽然它们也能提供一些信息和数据，但很多时候并非真实。

如同你现在问它们生意如何，它们往往都会心照不宣的卖惨，怕说出业绩增长让大家不悦，刺激到大家敏感的神经。

即便有些人能够如实反应情况，但往往也带有某些主观意识。因为自己也没形成逻辑闭环，因此并无法高效指导经营。

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关注和研究上市公司什么？

很多媒体解读财报，这极大的方便了信息获取，毕竟财报比较枯燥。但每个人的视角和位置不同，导致呈现出来的内容大相径庭。那么我们要关注和研究上市公司的什么了？

关注和研究核心数据

关注营业额、毛利率、净利润等数据无可厚非，但经营者又不能只盯着数据，而要穿透数据看到背后的原因：为什么增长或下滑？做了什么？效果如何？

以港股上市公司小菜园为例。2026年年中财报显示，其2026H1总营收29.03 亿元，相比2025年同期的27.14 亿元增长了7%。净利润2.89亿元，相较去年同期的3.82亿元下滑24.3%。其具体数据如下：

在行业内卷竞争的当下为何营收会增长7%？财报披露的2大核心业务结构中，堂食收入19.45亿同比增长18.1%，外卖收入9.45亿同比下滑10.6%，堂食增长的部分减去外卖下滑的部分，恰恰是7.5%。

2大核心业务的出入与整体大盘营收增长7%吻合，这意味着小菜园的增长并非是存量门店的增长！这反映在门店与运营指标数据中：按照617家店的同店情况来看，其销售额22.11亿元，同比下滑12.5%。

半年单店平均总收入为352万元，而去年同期为404万元，下滑52万元，下滑率12.9%。其中单店堂食236万元，去年同期为245万元，下滑9万，单店外卖115万元，去年同期为166万元，下滑51万元。

考虑到新店会拉低数据，我们避开整体看存续的617家老店，老店同比变化才最有价值。其同店半年总销售额22.11亿元，去年同期25.29亿元，下滑12.5%。

我们再看这617家老店的店均数据：同店半年单店平均销售358万元，去年同期为410万元，下滑52万元；同店日均销售额19826元，去年同期为22669元，减少2843元。

门店净增152家，也就是大盘增长基于开新店！去年同期门店数672家，2026H1门店824家，门店规模增长率高达22.6%。但为何规模增长了22.6%而营业额才增长7%？

一方面，新开的这152家店处于培育期，并不能直接贡献太多利润。财报时间截止6月30号，不少店是在5月和6月开的，这就稀释了规模与营收利润的关系。

还有就是它主动调整了客单价和外卖量。据财报数据，去年同期客单价57.1元，当下为50.5元，直接下调了6.5元。外卖由以前的1680万笔压缩为1470万笔，外卖占比由39%下调到32.6%。

从财务数据上看，直观感受是增收不增利：大盘营收增加净利润却下滑。这个数据跟海底捞2026H1财报差不多。

但要看它的翻台率。其整体翻台率由3.1次/天提升到3.5次/天。对应824家店，这个0.4的翻台率增长变化，对应的来客数和开台量就比较惊人。

整体看确实是增收不增利，但要透过现象看本质：它是什么商业逻辑和战略意图？关键做了什么动作？取得了什么效果？这个效果符不符合预期？是不是走在一条正确的道路上？

只要这个效果符合战略预期，就非常有价值！财务数据是企业经营的反应，数据的增长是做对正确事情之后的结果。虽然这个反应和结果在短期和局部来看会有滞后和偏差，但长期和整体来看是一致的。虽然会有上下波动的幅度，但不至于南辕北辙和天壤之别！

关注和研究关键动作

上市公司在披露财报时，会解释财务数据变动的原因，也会披露相关经营动作，也就是做了什么。因此，我们要抽取关键词，敏锐的提炼出关键动作。

什么是关键动作？就是企业在经营中做的最重要的事儿！它通常对财务数据影响最大，所以通常在财报上会有披露。

我们以小菜园为例。它之所以看起来增收不增利，是因为做了几个关键动作：

1、主动下调毛利率，降低2.8%

中餐炒菜的毛利率通常在65%左右，小菜园得益于规模效应和精明的用材，无高价食材，这一数据竟然高达70%，在规模化的连锁餐饮中属于佼佼者。为此它主动下调至67%，直接降低了2.8%。

财报中有较为完整的解释：创始人认为毛利偏高，要积极释放规模效应，主动让利给顾客，实现可持续经营。

2、主动下调客单价，降低6.6元

整体客单价由57.1元降低至50.5元。其核心就是对销售占比较高的畅销菜采取降价策略，比如招牌菜臭鳜鱼直接降到98元/份。该产品在之前的几年分别售价为149元和128元，直接降了30元，降幅之大让人震惊。

并对某些菜品实施小型化策略，推出大小份之分。不仅便于顾客选择，适应二人小聚和3人以上聚餐，也变相的降低了客单价。小量小份低价，会让顾客体验更好：降低二人食的消费门槛，让顾客花同样的钱多点几道菜。

这也正是小菜园当年成功的原因：当别人还在开街边社区店，还在讲份量大实惠，还在质疑购物中心是牢笼之时，它摇身一变，专门为购物中心这个新渠道而生的，出品规格和定价都是为匹配购物中心而精心设计。

3、主动控制外卖量，降低6.4%

聚焦堂食体验，优先保障堂食，控制外卖规避低价内卷，外卖占比由39%下调到32.6%，直接下调了6.4%，它直接导致外卖总收入减少了10.6%，外卖订单总量减少了12.5%，单店外卖收入减少了30.7%。相关数据如下：

4、主动推出88元VIP卡，付费会员突破150万

与调价和外卖占比相对应的是全力推出88元VIP会员卡，付费会员规模突破150万人创历史新高。有了私域会员就更好监控复购率，目前会员复购率65%。

这些关键动作带来了什么结果？财报显示，堂食大幅增长18.1%，远高于整体营收7%的增速。整体翻台率由3.1 次/天增加至3.5次/天，同店翻台由3.1次/天增加至3.3 次/天，这意味着客流的上涨。

特别是付费会员的沉淀和付费会员消费占比的持续提升，它们将沉淀为宝贵的品牌资产，不仅有效的规避了被外卖平台的绑架，也缓解了拓展选址的租金谈判压力，便于占据主动权获得更好的物业政策。

值得特别重视的是：这将为未来的商业模式变革提供有力的武器！一旦实现数字化，有了庞大的会员基础，开展特许经营就水到渠成、势如破竹。

为何传统加盟生意难以管控？这看起来是一个管理问题，实际上是品牌问题！如果挂你的品牌跟挂别人的品牌生意没多大变化，那为何要依赖你？如果挂你的品牌能够有更大的流量，能够创造溢价更赚钱，那为何要翻牌子？

以华住集团为例，它正是基于数亿会员，才免于被OTA平台绑架，从而发展出独特的特许经营商业模式，构建起加盟商高度依赖的生态闭环。

而我们一直认为：连锁企业最好的样本就是华住和瑞幸，它们才是真正有价值的连锁：本质上就是产业互联网！

关注和研究战略意图

财报披露经营动作时会讲出缘由，也就是这么干的战略思考和商业逻辑。这非常有营养，是上市公司对于个体最有价值的地方，务必高度重视吸取精华。

那么小菜园为何要这么干？背后的商业逻辑和战略意图是什么？

1、追击领先优势，扩大规模战果

小菜园已经800多家直营店了，年底加上签约部分必然突破1000家。这个规模跑在了中式正餐连锁化的前列，是规模的领先者。

主动降低毛利率和客单价，就是对规模领先的追击，因为只有平价才能获得更大规模破解世界难题，驾驭战略节奏，先做大 VS 先做强？

西贝没真正做大，硬伤就在于100元的客单价，它太挑渠道和客群，没法高密度开店。不是它不想做大而是做起来难度大，以至于一直在多元化上探索。

小菜园有一个伟大梦想：有华人的地方就有小菜园，致力于实现中餐连锁的规模化、品牌化与全球化。其目标是千城万店，因此它要追击领先优势，抓住大萧条平价餐饮更有利和领导品牌西贝衰落的有利契机，积极扩大规模战果。

2、回归平价定位，夯实家常第一

降低客单回归50元价格带就是回归平价定位，就是夯实家常菜第一。这是小菜园成功的核心和关键：在当年它崛起的年代，购物中心还没什么正餐炒菜，50元客单的价格带更是空缺，小菜园刚好填补了这个空白。

复盘小菜园历史，它就是复制外婆家，走完了外婆家因为失焦和佛系而没有走完的路：凭借50元左右的客单率先在购物中心复制发力，吃到了购物中心渠道和50元价格带的红利。

它不像外婆家的花心和花哨，几十年如一日的聚焦一个品牌一个定位，把小菜园做成平价家常菜之王，做成遥遥领先。为此它几乎没折腾，战略节奏完美：

• 率先打磨出犀利的门店模型：相对同期的快时尚杭帮菜品牌们，它的面积更小，门店投资更少，以至于3个月不赚钱就能果断撤店；
• 率先做减法便于连锁化复制：砍掉杭帮菜的花里胡哨，没有精致高档的装修，也没有一店一景的个性化设计，更没有华而不实的摆盘；
• 率先精简SKU业务简单高效：砍掉复杂的烹饪工艺和产品，减少SKU，用人更少效率更高，确保保本点更低生存能力更强；
• 率先使用股权合伙激励组织：导入合伙制充分授权，降低管理难度，早期抓住渠道价格带红利快速跑马圈地，野蛮疯长，先乱后治；
• 率先聚焦华东多开店抢地盘：徽菜在华东市场不需要品类教育，且有源点人群，叠加购物中心渠道红利和价格带红利，快速在华东跑马圈地；
• 率先做大规模谋求资本上市：积极规模化和资本化，成为第一个登陆资本市场的大众正餐连锁。资本化为其带来更多资源，特别是人才的号召力，助推其工业化和数字化变革，进一步支撑规模化······

此番主动调价是对平价家常菜之王的追击！因为在以往消费升级的年代，特别是基于上市的财报需要，企业在多方势力裹挟之下，必然也会情不自禁的推出一些高价产品做高营收。即便是测试，也会导致动作变形、偏离平价战略。

比如臭鳜鱼这种售价129元的产品，逻辑上是不能在小菜园出现的。追求效率的大众餐饮，你又没有包厢，原则上没有必要推出100元以上的产品。

3、塑造战略爆品，对接用户需求

小菜园一直以来的问题，就是除了便宜并没有鲜明特色，也就是没有认知焦点：不知道为啥要吃小菜园？不知道去小菜园吃啥？导致拓客乏力！

徽菜虽是八大菜系，但离开华东并无认知。虽然小菜园极力塑造徽菜，推招牌菜塑造臭鳜鱼，但一百多元的售价在购物中心非常尴尬，很难成为爆品畅销。

购物中心桌均人数3人且有大量2人台，你一百多元的招牌菜怎么卖？卖给谁？点个招牌菜就一百多，还怎么点其它菜？客单必然超标，体验也不好：翻开菜单第一眼就觉得贵，偏离平价定位。

此番把价格降到98元，是小菜园创业以来最重要的一个战略决策。它将极大的对接用户需求，极大的提高爆品塑造效率，极大的拉升前厅后厨交付效率。

在我们看来，98元的价格还不够，还要继续降。根据实践来看，购物中心的招牌菜最好控制在60元之内，它是塑造战略大单品的入场券！

如何把招牌菜进一步降价？这是考验小菜园的地方！我们认为有很多种方式来改造。也可以不那么大幅度降价，但要保证让这个菜更丰富更有可吃性，相当于一个菜抵几个菜，这样2个人吃只需要再加1个辅菜即可，把性价比拉爆。

爆品塑造是小菜园相对薄弱的地方，因为它在品牌上的意识比较欠缺，它躺在时代的红利里，特别对它的股权合伙高度自信，以至于漂亮饭浪潮席卷全国之时，它依然老气横秋，就连基本的餐具美观都做不到。

以至于当鲜活成为购物中心餐饮标配之时，它不仅加码食品工厂半成品，还在主推腌制的臭鳜鱼。小菜园到底等于什么？难道一定要徽菜吗？就如同西贝，难道一定局限于西北菜？大品牌小业务！大规模小品类！大生意小赛道！

在购物中心低价内卷的当下，小菜园的价格带正在被挤压，比如崛起的湘菜和江西小炒对其冲击巨大。比如在湖北市场就被醉得意压制。不是醉得意比它厉害，而是醉得意吃什么更加清晰，门店迭代也更快。

规模越大越降价虽然很好，但仅有降价还不够，毕竟比蜜雪便宜的茶饮有不少，但为何成为品类之王的却是它？为何其它苟延残喘？如果低价就可以，为何蜜雪还要在品牌营销上投入这么大？

这需要小菜园快速补上品牌运作能力，一旦高效塑造爆品它将如虎添翼。古茗在这方面已找到感觉，且越来越好。

4、释放规模效应，构建竞争壁垒

小菜园即将突破1000家直营店，具备领先的规模效应，它需要积极释放规模效应，让利顾客夯实性价比，构建竞争壁垒。

有些同志可能会疑惑：你看费大厨都没有降价而是食材升级推有机，那么小菜园为何要降价？并且降价幅度还这么大。这就要科学的认知和理解规模效应了。什么是规模效应？如何才能获得和放大规模效应？

规模效应通俗易懂的讲，就是你有了规模之后带来的竞争优势。对于连锁企业来讲，它最直观的体现在成本结构和获客效率上。这也正是超级连锁的精髓，茶饮行业已全面验证。

• 表现在成本结构上，就是通过集采直采，可以做别人做不了的低价。别人做低价亏损，而你做还能赚钱，这就是巨大的竞争力，也是万店连锁的护城河，蜜雪冰城就属于此类；

• 表现在获客效率上，就是通过网络效应，可以便捷消费和摊平营销费用。因为你有规模就有密度，门店更多离顾客更近就能更便捷的消费。门店终端本身就会强化品牌曝光，如果再投入营销，店多就更好转化且分摊费用。

如同人工降雨，你往天上打几发降雨炮弹，雨虽然下了但你却只有几个盆，接不住就不划算，你就不舍得再往天上打。如果你到处都是盆接的盆满钵满，炮弹费用就忽略不计，你就舍得继续投入形成良性循环。这是终极竞争优势！

• 规模效应的获得，首先要有一定量变。也就是规模要达到临界点，量变引发质变。小菜园目前800多家直营店，已经具备规模效应；

• 规模效应的放大，核心就是让利顾客。通过让利顾客带来更好的用户体验，不仅激活老顾客复购还能开创新顾客，对接更大群体的用户需求。让利通常有2种方式：一种是同样的价格更好的品质，一种是同样的品质更低的价格。

做的更好不如做的不同！根据实践来看，更好的品质会陷入同质化泥潭，因为它往往不太直观，顾客不容易感知到。而更低的价格足够显而易见，往往更有穿透力和号召力。更好品质是内部产品思维，更低价格才是外部顾客思维。

具体到小菜园来讲，它通过积极释放规模效应策略性降价，50元的客单将会极大的对接用户需求，与主流七八十元的客单形成鲜明差异，便于其更广泛的选址：渠道更多元，便于其全面下沉，将会极大的推动规模裂变。

规模规模还是规模！在中式正餐连锁还未出现绝对领导品牌之时，有效的规模是第一要务，只有拉开绝对的差距断崖式遥遥领先，才会有更大战略纵深和容错空间，才会由大变强！

量变引发质变，超级规模就会进化成超级品牌！破解世界难题，驾驭战略节奏，先做大 VS 先做强？这在行业已经得到了验证，蜜雪和古茗皆属于此类。

5、形成增长飞轮，谋求规模裂变

连锁企业最大的价值是什么？什么决定了连锁品牌的价值！不是规模有多大，而是规模效应有多大！规模效应就是巴菲特所说的长坡厚雪滚雪球！

小菜园即将突破1000家店，获得了领先规模，一旦积极释放规模效应，把利润让给顾客夯实性价比，就能触发增长飞轮：高性价比做大客群，大客群支持营收，营收驱动规模裂变，规模带来更大的规模效应。

也只有规模的进一步突破才能更好的支持其后端供应链。它正在建设支撑3000家店的食品工厂，如果前端规模上不去产能闲置低效运转，后端就会成为沉重负担，吃掉前端利润，整体反应在资本市场就会形成恶性循环。

有的同志可能会迷惑：财报显示，它是典型的增收不增利，怎么还跑规模？这不自相矛盾吗？

导致增收不增利的前提，是它战略性调价和控制外卖，你可以理解为这是品牌蓄势。但根据我们的实践来看，小菜园在品牌上的投入严重不足，跟它的规模和地位严重不匹配。

它是一个典型的游击思维：习惯了打游击，尝到了打游击的甜头，成为了领导者之后却依然惯性打游击，导致并未及时战略轰炸掌控居高临下制空权。

这也是平价品牌普遍问题：它们认为平价就是对顾客好，就是让利顾客，就是做刚需复购，还需要做什么品牌营销？与其在营销上花钱不如花在顾客身上。

这太天真了！平价品牌难道只有你一个？你的平价难道别人都知道？你为什么能这么平价？品牌营销不是说去砸广告，而是要提高传播效率：让更多顾客知道你，知道你的好，知道你好在哪里？

并非越便宜越好，这将压缩战略纵深，导致企业没有足够的利润空间去提升福利待遇，去开展特许经营进行分销，去在主流市场、主流渠道、主流媒体去运作品牌，最终导致被边缘化！

顾客不是要便宜，而是要占便宜的感觉！你平价顾客认为是应该的，认为你就值这个价，你对顾客好顾客只会理所当然，并不会对你感恩戴德非你不可。你只会成为备胎，也就是所谓的老实人。

一旦小菜园在这方面想通了，其业绩将倍增。这也是古茗最近爆火的根源。这个要心领神会：你规模体量遥遥领先，你加大在品牌上的投入追击优势，这才是竞争对手最嫉恨的，因为它们投入不起，也接不住。

我们有理由相信，也非常期待，小菜园能捅破中式正餐连锁的天花板，往5000家店300亿的规模上去冲刺，开创中餐新时代！

关注和研究组织调整

基于关键动作和幕后的商业逻辑，以及想达成的战略意图，组织将会做出什么调整？财报会披露一些，但更关键的是要结合其它渠道去了解。

关注研究上市公司的组织调整，是因为任何经营决策和关键动作的执行都需要由人来完成，这就脱离不了组织保障。但凡组织上的调整都牵一发而动全身，其反映了高层重视程度。高层越重视，中层才不会大意，基层才不会随意。

特别是在中国这个国情和社会，问题都在前三排，关键还在主席台。一切问题都是领导人问题，领导人不高度重视，不设计组织保障，最后都是不了了之。

比如小菜园，它为了达成规模化遥遥领先，除股权调整外，最引人瞩目的是其数字化建设：从阿里引进数字化人才，并由其全权主导数字化建设。

数字化的意义和价值，对于小菜园意味着什么？它规模领先，只有它才有资格和实力去推进数字化！推进数字化就是追击规模优势，就是放大规模优势！

如果不把数字化上升到战略高度，就不会把数字化人才放到组织最重要位置上。如果不由董事长亲自推，不直接向董事长汇报，肯定会大打折扣。因为给传统企业导入数字化如同脱胎换骨，从认知思想到行动习惯，都是颠覆。

关注和研究预算投入

与组织调整相对应的是预算投入。事情要由人来办，需要组织上的有利调整来做保障。办事要花钱，就需要相应的预算投入。

比如小菜园重仓数字化，面临的首要问题就是要做什么样的数字化？这个太专业了，传统行业的老板肯定不懂。那怎么办？是自己先搞懂，还是找专业人来做？找人的话去哪里找？花什么代价？谁来负责？

放在很多企业，老板会先去上各种课与各种专家交流，努力先自己搞懂。但小菜园不同，它直接找猎头去阿里挖。找最顶级的让他全权负责，按照他的理解和逻辑去做，先大胆试错再优化调整。

这背后就关乎预算投入。只有大投入预算才能去阿里挖人，才能挖到牛人，否则不疼不痒的就只能挖到半桶水。

也只有有大预算，才能任由专业人才先按照自己的理解和逻辑去做。这本身就是试错。大预算投入才能容纳更大的试错空间，大家干起来才会更放得开，不至于谨小慎微，看起来是务实省钱，实际上是浪费时间。

既然数字化是大势所趋，也只有上了规模的企业才能推进，才能发挥威力。小菜园规模领先，就是要在数字化上发力，率先尝到数字化的红利和甜头。

关注和研究考核评估

有组织调整和预算投入，就会有相应的考核评估标准，否则就没有管理更没有成果。虽然这个考核评估标准在财报上不会显示，但通过其它渠道可以了解。

比如小菜园发力数字化，对数字化的工作推进虽然短期没特别具体的考核评估标准，也没直接与财务指标挂钩，但处于战略推进的需要，硬性规定门店先上硬件：每个门店十几块屏，先把工作站的功能搭建起来，让机器来指导岗位工作，确保新人也能胜任，先进入状态，先把习惯培养起来。

比如它发力复购就力推88元的VIP，在性价比和堂食体验上下功夫；比如它发力性价比，考核评估的标准就是卡客单，不能为了营收让顾客高消费；比如它发力堂食体验就严控外卖占比，降低外卖折扣力度逐步让外卖比堂食同价······

没有有利的组织调整，决策就推动不了；没有有利的预算投入，决策就难以奏效；没有有利的考核评估标准，决策就会变形走偏。这是一个相辅相成环环相扣的过程，务必引起大家的重视！

我们关注研究上市公司，就要重点关注研究这些，而非浮于财务数据。关注研究因果而非结果！结果是做了正确事情之后的水到渠成。在因上持续发力，在果上平和淡定。只关注结果不掌握因果就没有驾驭能力，就会凭运气撞大运。

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摸着石头过河就离上市不远！

关注研究上市公司不是非要干一家上市公司，而是去修炼认知提高能力，尽可能少走弯路提高经营效率。一旦走在正确的路上，规模效应会推着你走，时间复利会给你带来巨大回报。

也不要神话上市公司，它们并非三头六臂，只是有先发优势。它们规模化发展普遍进入无人区，完全靠自己摸着石头过河，用血肉之躯走在前面以身试险，如同在排雷，险象环生，稍不注意就会元气大伤甚至粉身碎骨。

我们密切关注研究它们的一举一动，就相当于摸着它这个石头，更高效更低成本的过河：不用自己再去花钱探索，而是沿着它走过的路规避它踩过的坑儿，更快速的前进。一旦它在前面走累了甚至是倒下了，我们就可取而代之！

这也正是敢为天下后，后发制人、后中争先、后来居上的商业哲学！

相比欧美日韩，中国市场连锁化率偏低，当下正值连锁化黄金时代，背后是浩浩荡荡的财富浪潮，茶饮已完成验证万亿茶饮一超多强，区域品牌突围方法：1个创新7个聚焦4个步骤······这是普通人改变命运的最大机会：冲锋十年，躺赢一辈子，造福几代人。

但这个时间窗口只有5-10年，意味着留给大家探索试错的时间不多。只要把握宝贵的时间窗口，少犯错多摸着石头过河，其实你也可以缔造一家上市公司。王侯将相宁有种乎？