对话《大厂病》：面对制度铁笼与内卷，牛马怎么活得更像人？

「大厂的病交给时间，自己的病交给自己。」

本文封面由AI生成

文/大田&托马斯之颅

在大厂，跪舔会被人看不起，但是升得快。你还不能只是简单献媚，而是要摆正自己的位置，准确把握上级情绪节奏，以及组织的权力流向。即便成为嫡系，你忠诚的对象也非个人，而是整个结构；

在大厂，每个人都要写周报，开复盘会，积极参与年会筹备，并熟练运用接口、对齐、节点、方法论这些黑话，没苦硬吃，没事硬卷。这些不是为了把事情做成，而是为了让上面看见自己的表演；

在大厂，人人都是液态人。你可能今天在这个产品线，明天到了另一个矩阵，过几天又被顶上空缺岗位，日复一日地忍着、苟着、等着、躺着、卷着。入职多年后，你会还发现自己留在这里只会寿则多辱，身边的朋友也纷纷成了离职博主；

以上种种刺痛互联网大厂员工的记录和分析，都出自今年5月出版的《大厂病：从个体困境到组织表演》。书里还用一句话概括了大厂中的人的困境：「流程正确，无人生还」。

不过可能会令你失望，虽然这本书上市以来已经加印了三次，还曾在京东总榜排名Top 10，但它几乎没有故事，也不算好读。不好读的一部分原因，是它引经据典，运用了大量社会学的学术理论；另一部分原因，则是书中充斥着「不是……而是……」和各种排比句——作者席凡君自嘲，在大厂工作久了，这种有些AI味儿的语法逻辑，已经成了他最习惯的表达方式。

席凡君曾在大型科技企业工作十余年，《大厂病》这本书，最初的灵感来自于他在公众号中的系列文章。在他看来，解释和写作本身就是一种疗愈。

前一阵子，葡萄君和席凡君聊了聊大厂病的由来，也聊了聊对于年轻人来说，去大厂还是不是好选择；如果已经加入了大厂，应该如何安身立命；以及在这个时代，人应该如何找回自己的主体性。

出人意料的是，席凡君并不建议大家把所有问题都归咎给大厂或者组织。与此同时，他认为即便规模很大，游戏公司的大厂病也不至于太严重。恰恰相反，游戏很可能是大厂病的最后一道防线。

01

大厂只是现代性的过客

葡萄君：你之前的工作经历大概是怎么样的？关于大厂的这些观察和分析，都是你的亲身经历吗？

席凡君：我是学新闻的，2010年校招进入互联网公司。当时班里拿到民营企业Offer的只有我一个人，其他人更多去了央企这样的大单位。不过到了大约2016年，我才知道「大厂」这个说法。

此前大厂更多是一种表象：同学羡慕你，各行各业的人都在往互联网走。尤其是在2014年前后，移动支付、网购和IM交流已经成为了社会的日常，那时我觉得自己站在时代的浪尖。

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要知道，每个大厂人都可以吐槽很多东西，但绝对不会吐槽收入。同学聚会时，我请客的次数越来越多，而且你会觉得，这份收入和你的愿景是匹配的，因为你站在风口，正在改变世界。

葡萄君：当时很流行的一句话是：「一切都可以用互联网重做一遍」。

席凡君：对，那时候所有人都在学习大厂。10年前，不可能有一本书叫《大厂病》。那时大家都在讨论互联网思维，研究谷歌的OKR。接口、对齐、节点……这些都是最流行和新潮的词汇。

但现在，这些词汇先是被人称为黑话，后来又被吐槽有「厂味」。你会发现自己引以为傲的大厂经历，在就业市场里已经变成了负资产。之前我就经常在社媒上看到，有帖子点名说「不招某厂出身的人。」

葡萄君：那你是从什么时候开始，意识到了「大厂病」的存在？

席凡君：大约是在2018年。当时互联网公司疯狂扩招，我所在公司的总人数翻了一倍。人多了以后，人们就开始为忙而忙；企业没有想清楚要什么，又因快速扩张降低招聘标准，泥沙俱下之后，组织管理跟不上，腐败问题也出现了。

不谈其中的个人问题和外部环境，我认为这是大厂某一阶段的通病：公司没有想清楚要去哪里，又想继续维持高速增长，只能用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰。大家都越来越忙，却没有人知道怎么才能赢。

我开始深度思考这一切，是在2021年左右。以前我是「小红点强迫症患者」，处理信息会给我带来奋斗的快感，但那段时间，我开始有强烈的空转感，因为我发现自己有大量时间耗在扯皮和表演上面。

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这是在大厂环境下的无奈。你不争，别人也会争；而且你不争，团队就拿不到预算，下面那么多等着吃饭的人该怎么办？最后这件事就变成了社会达尔文主义。过去大家会夸一个人「有战斗力」「能Push」，现在回头看，很多时候只是把过程当成了目标。

葡萄君：我猜肯定有人质疑，这本书是不是失败者的抱怨？如果一个人在大厂里一直发展得很好，这些问题还存在吗？

席凡君：虽然这本书不存在个人故事，但它一部分来自我的经历，更多来自其他大厂人的经历。比如「寿则多辱」「布置主义」这些现象，其实我自己听到的时候都很懵，但许多读者还是读出了共鸣，这说明这些并非个例。

我相信大家多少都能察觉到哪里不对劲，但察觉到问题，和把问题说清楚是两件事。很多时候，人必须跳出来看别人怎样看自己。可惜的是，大厂的节奏太快，大家每天都在做研发、开会、处理信息，很难获得真正的空闲，也就没有时间完成这种观察。

葡萄君：所以在观察之后，你开始试着为类似的问题命名。

席凡君：一开始，我把「病」这个词看得很重，不愿意给书取名《大厂病》，还和三联的编辑讨论了很久。后来我接受了，因为他们告诉我，病其实是一种症候，并没有善恶之分，而且也有治疗的可能性。

葡萄君：那你认为大厂病还有解药吗？

席凡君：大厂病究竟是病还是癌，要看企业能不能依靠自身的抵抗力和治愈力穿越周期。这需要改革的决心、时间，以及一点运气。

互联网大厂过去主要经历了经济上行和技术红利，还没有完整穿越社会环境、地缘政治和技术变化共同构成的周期。过去的成功，很容易被大家视为理所当然。现在感觉到疼，是很正常的。

葡萄君：技术的变化，可能也会对大厂提出更大的挑战。

席凡君：没错。黄仁勋之前在文章中讲过，未来随着AI代理的发展，传统软件的固定入口和交互形态都可能发生变化，而现在的互联网大厂的基本单元都是APP工厂。如果AI生成代替应用的逻辑成立，应用还会长期保持固定形态吗？还是会变成用完即走、想用再来？这些APP工厂又该怎么办？

黄仁勋文章《AI is a five layer cake》

我尊重的一位互联网从业者说过，大企业都有病，且无药可救。这听起来可能很悲凉，但是技术驱动之下确实如此，就像当年微信取代了短信。

葡萄君：所以所谓的大厂病，其实不能只怪罪于大厂。

席凡君：哲学里有句话：「密涅瓦的猫头鹰总在黄昏起飞。」我们开始反思一种社会形态，往往是因为它已经走到需要变化的时刻——没错，我不只把大厂看成组织，也把它看成一种社会形态。

《大厂病》里我最认可的章节，其实是最后的那篇余论：大厂可能只是现代性的过客。现代性不断要求更多：更多连接、更快响应、更高可见性。每一次技术进步，都在扩大系统的边界，同时也在提高个体被纳入系统的程度。

很多大厂表面上是企业，实质上却承担着准公共职能，它要引领产业升级，带动区域发展，推动数字化转型，吸纳就业。但现在，随着AI等新技术的发展，这些功能可能已经走向尾声，它们终于被还原成普通的企业形态。

所以，我们不能用现在的眼光评价过去的事，然后一概而论地否定大厂的一切。我们现在讨论大厂病，前提正是它过去推动过人的生活和社会发展。只是大厂和大厂员工一样，不可能每次绩效考核都拿Outstanding。

葡萄君：很多人会问，《大厂病》为什么只解释问题，却没有给出解法？

席凡君：因为我确实没有一套现成的解法。第一，这涉及更高的管理层级，我过去的位置未必足以回答；第二，很多组织已经做过各种尝试，同样没有找到合理的办法。如果我真有一套解法，那应该是一笔很大的咨询生意……

葡萄君：你觉得《大厂病》这本书还能火多久？

席凡君：如果不考虑销量，我甚至希望明年大家就不再喜欢阅读《大厂病》。因为那说明新的形态和答案已经出现，这本书只需要作为历史被修订。我不希望人们长期对它产生共鸣。

02

去大厂还是一个好选择吗

葡萄君：很多年轻人都会好奇：现在去大厂还是一个好的职业路径吗？

席凡君：我原来写过一句话，后来删掉了：「如果你还有梦想，现在和未来何必去大厂？」戴锦华老师听到以后直接批评我，说这是凡尔赛。因为对很多人来说，更现实的问题不是梦想，而是先找到一份工作。

从这个角度看，我认为现在任何一家大厂的Offer，仍然都是优秀的Offer。只是过去大厂能够给你的东西真的超乎预期，但现在，大厂是不是还能容纳这么优秀的人，给他们成长和创造价值的空间？它给的东西是否符合预期，可能会因人而异。

另外要明确一点。在这本书里，我对于流程做了很多批评。但对刚入职的新人来说，流程和工作习惯会教人怎样结构化思考，怎样与社会协作，这些都是很好的职业训练。

十几年前我刚步入职场时，师父教我写邮件，我当时很不屑：我连写邮件都不会写吗？后来发现还真不会。因为工作邮件要有结构、逻辑和数据，要让协作者迅速看清进展，知道怎样安排自己的工作，这是最基本的协作能力。

葡萄君：你的书里也聊到，现在年轻人进入大厂，是不是都得先思考要成为谁的嫡系？

席凡君：第一，我不教人做人；第二，这是一道送命题。

谁能把事情做好就用谁，这叫做职业理性。大厂的业务分成不同板块，大家需要争夺资源，而负责人愿意带自己熟悉、能够完成任务的人去做项目，这也是一种职业理性。

但问题在于，人不可能百分之百理性。互联网公司的工作时长很长，又高度依赖沟通、创意和跨部门协作。大家除了吃饭睡觉，大部分时间都在一起，工作关系相处久了，必然会产生情感，再加上资源竞争和文字沟通中的猜测，这些复杂的东西最后就被概括成了「嫡系」文化。

但如果一个新人进入公司以后，先考虑的不是怎么做好任务，而是自己应该称为谁的嫡系，那组织就该反思了：明明是来工作的，为什么大家会首先考虑个人依附的问题？

葡萄君：这里面很容易催生出两种心态。很多人意识到问题之后，不会去想组织有没有问题，而是会想自己是否适合。

席凡君：人当然需要反思自己，但不能把所有问题都归结为个人问题，否则就会变成自我PUA。我身边的一些朋友、同事，包括我自己，都有过这种思维倾向。

很多结构性问题，个体并没有办法解决。意识到这一点后，首先要从其中跳出来，不要再继续消耗自己。

葡萄君：但也有一些Leader会抱怨，现在的年轻人把什么都推到结构性问题上。

席凡君：其实Leader可能需要反思：年轻人为什么会这样想？Leader应该怎么应对？

新人刚入职，最重要的工作是做好眼前的事。问题是，管理者是不是也有责任帮助他们？至少我很反对精致的利己主义：有人看似眼里有公司，其实只有部门；看似有部门，其实只有自己。

葡萄君：没办法，Leader往往有更大的权力。

席凡君：组织权力问题的确越来越多地进入了日常生活和组织管理，因为大厂中的生产关系和生产力已经不匹配了。

如果一家大厂只是把人当成生产资料，一边淘汰35岁以上的人，一边大量招聘年轻人，离职之前还要把人家蒸馏了，那这个组织的存在还有什么意义？如果创造价值的员工得不到尊重，谁还愿意跟你共事？

「蒸馏同事」话题曾一度爆火

葡萄君：那么在面对PUA或者大厂病的时候，个体有没有反抗的方法？

席凡君：现阶段，与其谋求所谓隐匿的对抗，我更倾向于先改变认知。

通过对大厂病的解析，人可以看清自己身处什么结构、处在什么位置。当你有了命名权和解释权，恐惧会减少，也更清楚自己正在面对什么。

葡萄君：所以你写《大厂病》，也是为了拿到命名权和解释权，让自己过得舒服一点。

席凡君：这倒没有。不过事实证明，原来跟我有同样经历和感觉的人，散落在全球的各个地方。甚至其他公司的HR也来找我，不是为了删稿，而是也在寻找共鸣、思考怎样解决问题。

以我有限的接触看，不少管理者仍抱着善意，也愿意处理这些问题。毕竟这也是双赢：员工状态更好，企业也更可能留住优秀人才、穿越周期。

葡萄君：那普通人是不是也可以通过写文章、自述，来重新掌握叙事的权力？

席凡君：每个人都有解释自己的方式，有人写作，有人运动。只要能把自己的感受解释清楚，让自己变得更好，那都可以。

03

游戏是大厂病最后的防线

葡萄君：《大厂病》推出后，在游戏行业也引发了一些讨论。这个行业也有一些大厂，虽然他们的绝对规模没有互联网大厂那么大，但我觉得你描述的一些病症已经在蔓延了。

席凡君：我想先反问你一个问题：你觉得游戏行业里有没有所谓的「大厂」这个概念？

葡萄君：大与不大是相对的。虽然有一些游戏公司已经很大了，也有很多互联网大厂有游戏业务，但是游戏行业还是相对创业性的行业，有不少千人以下规模的公司。

席凡君：我讲得不一定对，但在我的认知中，从全球来看，游戏可能不那么大厂。国内很多出色的游戏公司，本质上也是工作室制。但确实存在另一种情况：游戏会嵌套在大厂里面。

葡萄君：怎么理解这个嵌套？

席凡君：很多大厂的商业逻辑，无非是现金为王、流量为王。流量要靠不同的产品，而现金则很大一部分来自游戏。所以不管有没有所谓的游戏大厂，游戏都是供应大厂血液的重要元素。

根据Newzoo数据

2025年全球游戏市场总收入为2016亿美元

葡萄君：这种嵌套会带来问题吗？

席凡君：第一，嵌套在大厂里之后，游戏就不能只服务自身的创意和用户，还要服务大厂的既定指标，包括营收，以及我们现在不愿意听到的裁员指标。游戏是创意无限的东西，却要在一个高控制的组织里完成，这本身就让人纠结。

第二，这种嵌套还会挑战组织的灵活性和创意能力。大厂今天的症状，表面上是时代问题，但我更愿意把它看成技术变化的后果，AI是其中最大的变量。

葡萄君：如果游戏公司也出现了大厂中的这些问题，是不是可以说它得了大厂病？

席凡君：不能因为一家企业的管理出现了某种不协调，就把这称作大厂病。

以我有限的经历来看，游戏行业由流程本身造成的痛苦，可能远没有在其他互联网业务里那么普遍。游戏更直接的挑战是：在有限的组织和控制中，创意能不能生长，又能不能被接纳。就算因为嵌套的原因感到痛苦，创作者也可以思考两个问题：能不能在大厂的系统之外独立生产游戏？游戏做大了，还愿不愿意回到小作坊的环境？

我们一直说，人类有四项能力是AI无法取代的：审美能力、判断能力、颜值，还有好的身体。游戏至少对前三项都有需求吧？所以我认为，即便游戏公司存在某些管理问题，也大多是某个团队或者管理者的问题，不能直接上升为结构性问题。

葡萄君：对于创作型或者创意型的游戏，可以这么说。但也有一些更注重工程的游戏。

席凡君：有个很有趣的问题：一个游戏被工程化以后，玩的趣味究竟增强了，还是变少了？

在我看来，商业公司需要的是可计算的营收和稳定的结果，但做游戏最重要的是过程，且这个过程具有不可预知性。而且游戏不只提供愉悦，它也承载了人们对生活的想象。所以我说，游戏可能是大厂病的最后一道防线，或者说，是最后才会被它侵蚀的领域。

葡萄君：但很多不断膨胀的游戏公司，也会被人吐槽大厂病。

席凡君：游戏公司的组织问题，往往并不是游戏本身造成的，而是人和组织不断膨胀后的结果。

柏拉图在《法律篇》中提到，一个城市国家公民的数量最好是5040户，当然这是主观判断，但产品目标和组织规模确实需要协调。组织超过边界，有些人没事做，就开始制造功能；功能带来Bug，又需要人修Bug……这样周而复始，最后可能就忘了一开始做功能的目标。

葡萄君：一旦人太多，就要给人找事做。

席凡君：对，职业经理人有一种思维：我加Headcount是为了让团队变得更大，这样在大厂里我才更有话语权。如今在AI的冲击下，大家开始问是不是人太多了。但我觉得也许不是人太多，而是公司有太多精力被困在旧产品、旧组织里。

这里有一个悖论：这些多出来的精力，是应该继续消耗在旧产品里，还是投入新的创造？长青游戏永远是少数。不是所有产品都能靠不断投入变得长青，也不是所有成功都能通过努力复制。

04

大厂的病交给时间，

自己的病交给自己

葡萄君：有一件事我印象很深刻。曾经有一名大厂员工挂着工牌，开着保时捷，在街上跟人对骂。像这种情况，到底是要归咎于个人道德，还是大厂或者时代的加速，又或是他自己的不适应呢？

席凡君：《大厂病》的前两章是个人困境，后三章是组织管理，这个结构其实就是一个回应：不能像巨婴一样，把所有症状都归结于组织，好像组织欠了自己。

《大厂病》目录

我这样说可能会让很多人不开心，但如果严肃地反思这件事，就需要非常理性地看待：组织有病，但组织里的不还是人吗？个人的膨胀和结构性症状，一定是相辅相成的。

所以作为个体，你可以吐槽老板是老登，指出需要优化的管理问题，但指出之后也需要反思：我有没有被影响？有没有自洽？有没有进行过无奈的抵抗？我是不是也被规训了？然后保持相对清醒。但这一点我自己也没做好，满分10分，我只能给自己打个6分吧。

葡萄君：但作为个体，如果有足够的批判意识，把问题看得足够清楚，就会活得更开心吗？

席凡君：看清和没看清，各有各的痛。但看清以后，你会知道哪些事情下次不该做；觉得事情不对时，可以先停下来给自己几秒钟，试着置身事外去看它，思考如果这件事发生在别人身上，我会怎么判断？

人可以难受，也可以抱怨，只要抱怨能帮助你释放情绪就没有问题。但最可怕的是，你明明知道自己痛苦，也知道问题在哪里，却还要继续，而且不知道这样做到底是为了什么，最后停不下、好不了、离不开。

葡萄君：这让我想起了一个当下很时髦的词：主体性。

席凡君：人在大厂多年，如果把职业理想、情怀和价值都与组织绑定，那么离开后难免恍惚。包括很多离职博主也在线上表达，说之前人真的缓不过来了，需要寻找新的意义。

这很像电影《千与千寻》：名字被拿走，人就会忘记自己是谁。互联网公司很喜欢让员工起英文名或者花名。上升期里，你会为这个新身份感到骄傲，觉得它比原来的自己更好。但时间久了，这个身份也可能会遮住你原来是谁。

在《千与千寻》中

角色的名字被夺走就会失去自我

葡萄君：你觉得在这个时代找到所谓的主体性，难度有多高？

席凡君：主体性要结合一个人所处的位置、环境和历史阶段来理解。它不是「我没错，都是你的错」，也不是进入组织以后，要求所有人围着自己的个性转。

人还是要尊重自己的职业和工作。你都来上班了，那就意味着要接受一部分组织规则。虽说要保留独立判断，但这不等于拒绝职业责任，更不等于可以在组织里随意撒泼打滚。

主体性真正困难的是，认清自己的位置以后，你要怎么选择，又敢不敢为选择付出行动。有人今天怼天怼地怼老板，第二天照常打卡上班，这就太拧巴了。如果所有选择都只停留在情绪上，那么标榜主体性就只是一种自我安慰。

另外，如果别人表扬你一句，你就高兴三天，那就说明你的价值仍然建立在别人的肯定上面。这和上不上班没有关系。

葡萄君：离开大厂后，你会感觉好了一些，或者找到了更多主体性吗？

席凡君：我确实重新找到了探索未知世界的兴奋感，也找回了2010年到2018年间的那种感觉。恐惧当然还有，不过期待更多。

但每个人都有自己的故事、方式和背景，对一些人来说，离开大厂本身可能就意味着恐惧。我不能把自己的感受变成所有人的标准答案。

葡萄君：《大厂病》的书封上写着「我们无法离开，但我们可以活得更像个人」，怎样才算活得更像人？

席凡君：最朴素的回答，就是不要把所有价值都寄托在工作上。很多人都把太多时间和精力放在了一个组织和固定场域里，有时应该从中抽离出来。

另外，要看清自己所在的结构，知道努力应该放在哪里，又到哪里应该停下。不能让所有流程都正确了，最后自己却消失了。

组织能否治好，需要时间回答；我们能否治好自己，需要靠自己的努力。大厂的病交给时间，自己的病得交给自己。

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