手握1400家酒店却没强品牌，岭南酒店被迫寻“外援”？

本文来自微信公众号“空间秘探”，作者：武爽。

一家已经拥有1400多家酒店、跻身全球酒店集团前20的本土国资酒管平台，为何还要牵手一家泰国酒店集团？近日，岭南酒店与盛泰乐达成合作，将Centara Life引入中国，并计划未来3至5年拓展重点城市。表面看，这是一次国际品牌落地，但放在岭南酒店的成长轨迹中，这次“引进来”更值得玩味。规模已经做大，品牌、全国化和盈利能力却仍有短板。对于这家老牌国资酒店集团而言，盛泰乐究竟能带来什么？

岭南酒店牵手泰国盛泰乐

近日，岭南集团旗下岭南酒店与泰国盛泰乐酒店集团在曼谷签署酒店品牌合作及运营意向书。根据协议，双方将在品牌共建、会员体系互通、双向客源引流、服务标准共享、文旅产品开发等方面展开合作。此次合作的核心项目，是将盛泰乐旗下中高端生活方式品牌Centara Life（盛泰乐懿悦）引入中国。

按照计划，双方将针对中国市场推进品牌本土化，共同开展品牌孵化、项目开发和运营管理，并计划在未来3至5年内逐步拓展中国重点城市。除了酒店品牌落地，双方还将打通会员体系，借助双向客源引流，加强中国与泰国及亚太旅游目的地之间的客源连接。同时，双方还将探索文旅产品联合开发，将酒店与旅游、消费等场景进一步串联起来。

从目前公布的信息来看，这并不是一次单纯的品牌引进。合作涉及品牌、会员、客源以及文旅产品多个层面。不过，要看清这次合作的分量，还得先看看双方各自手里有什么牌。

盛泰乐是泰国老牌酒店集团，自1983年推出首家盛泰乐五星级酒店以来，集团逐渐从一家泰国本土酒店企业走向海外。目前，盛泰乐在泰国以及马尔代夫、越南、老挝、日本、中东等市场拥有近百家酒店，旗下六大品牌覆盖不同细分市场，从奢华度假、高端酒店到中高端生活方式酒店均有布局。

此次进入中国市场的Centara Life（盛泰乐懿悦），正是其中的中高端生活方式酒店品牌。与盛泰乐旗下偏高端、度假型的品牌相比，Centara Life的定位更加大众化，也更适合在城市市场进行规模化拓展。对盛泰乐而言，这次与岭南合作，也是其进一步进入中国市场、寻找本土落地路径的一步。

另一边，岭南酒店的底色则更加本土化，背靠岭南集团和上市公司岭南控股，岭南酒店深耕酒店业多年，旗下拥有广州花园酒店、中国大酒店等知名酒店，已经形成了一定的酒店品牌和运营体系，岭南并不缺酒店资源，更不缺本土文旅资源，这也是理解此次合作时，一个不能忽略的背景。

岭南方面称，广州正全力打造国际旅游枢纽与世界级旅游目的地，持续扩大入境旅游市场、推进文旅国际化，此次合作是岭南酒店面向东盟市场推进国际化战略的关键落子。下一阶段将依托粤港澳大湾区的客源和产业基础，进一步拓展与泰国及东盟市场的合作。一方面，把更多海外文商旅和酒店品牌引入国内；另一方面，也推动包括泰国在内的东盟客源进入广东、广州，同时推动岭南本土酒店、粤菜餐饮、岭南食品等品牌走向海外。

一个已经做了多年酒店业务的本土集团，为什么还要借助一个泰国酒店集团来寻找新的增长？

从“东方宾馆”到“全球19强”，一家老牌国企的规模狂奔

要看懂今天的岭南酒店，得先看懂岭南控股。1993年，广州市东方宾馆股份有限公司成立，并于同年登陆深交所，彼时的岭南酒店，核心就是一家东方宾馆。

2009年，岭南集团入主东方宾馆，2014年，岭南控股收购岭南酒店100%股权。2015年，东方宾馆更名为岭南控股。2017年，岭南控股又通过重大资产重组，将广之旅、花园酒店、中国大酒店等资产纳入上市公司。

这几步走下来，东方宾馆从一家酒店，变成了岭南控股这家综合旅游上市公司的起点，而岭南酒店，则逐渐成为岭南控股旗下负责酒店经营管理和品牌输出的专业平台。所以，岭南酒店有一个很鲜明的特殊性，它不是一家单纯靠市场化加盟成长起来的酒管公司，而是一家国资文旅集团体系内的专业酒店管理平台。

背靠岭南集团和岭南控股，岭南酒店手里一开始就有花园酒店、中国大酒店、东方宾馆等优质酒店资源。对岭南控股而言，酒店一直是核心业务之一，在2025年岭南控股的年报中，酒店业务依然被明确放在住宿业板块的核心位置。

但有了好酒店，并不意味着自然就能做成酒管集团，岭南酒店真正开始向酒管平台转身，是在2014年前后。此后，岭南酒店不断增加自己的品牌，从岭南五号、岭南东方，到岭居、岭南星光营地等，产品逐渐覆盖高端酒店、城市商务、度假、公寓和非标住宿。

与此同时，岭南也开始把业务从“经营自己的酒店”，推向“管理更多酒店”。这条路走得并不算快，但方向越来越明确。一方面，岭南持续推动花园酒店、岭南东方等成熟品牌对外输出。近年来，花园酒店品牌已开始从自持物业走向外部项目输出管理，岭南东方品牌也在大湾区多个城市落地。

另一方面，岭南也在通过并购扩大管理规模。2023年底，岭南集团收购都市酒店集团，随后相关业务由岭南控股旗下岭南酒店负责运营。都市酒店主要布局经济型和中端市场，且拥有较大的北方市场基础，这让岭南酒店原本以华南为主的业务版图，进一步向全国延伸。

于是，岭南酒店开始形成今天的基本盘。既有花园酒店、中国大酒店这样的老牌酒店，也有岭南东方、岭南五号、岭居等自有品牌，还有都市酒店带来的大规模中端及经济型酒店。

2025年，岭南酒店全国运营酒店已超过1400家，管理客房近11万间，并进入《HOTELS》2025年度全球酒店集团榜单。以酒店数排名全球第19位、客房数排名第25位，在中国饭店集团60强中位列第14位。岭南酒店已经不再是一家“广州酒店公司”，而是正在成为岭南控股酒店业务真正的全国化平台。而这也意味着，岭南酒店接下来面对的，已经是另一套游戏规则。

1400家酒店之后，岭南酒店还缺一张什么牌？

走到今天，岭南酒店已经不缺规模，但“大”不等于“强”，剖开岭南酒店来看，其目前有以下三重困境：

一是品牌“多”但“不强”。岭南酒店目前拥有28个品牌，覆盖白金五星、精品文旅、休闲度假、城市商务、连锁住宿、公寓、非标住宿等多个领域。阵容看起来足够丰富，但仔细盘点会发现，真正具备市场辨识度和品牌号召力的，并不多。

真正有影响力的，更多来自“历史家底”。广州花园酒店是中国首批白金五星级饭店中唯一本土品牌，中国大酒店与广州东方宾馆均是中国首批五星级酒店。这三家酒店的行业地位和历史积淀不可否认，但这些品牌光环大多是上世纪八九十年代攒下的家底，并非今天品牌运营能力的产物。

再看自有品牌，岭南东方酒店是目前重点发展的高端品牌，但走出广东后，市场认知仍有待提升。岭南五号酒店定位精品文旅，岭居创享公寓和岭舍创享公寓主打长租公寓，岭南星光营地切入非标住宿。这些品牌各有特色，但在各自赛道都还谈不上头部，距离汉庭、全季、如家、维也纳这类能够大规模复制，并被消费者独立识别的全国性品牌，仍有距离。

收购都市酒店后，岭南酒店的品牌版图进一步扩张，增加了含舍hotel、含舍·简、伊芙·美素、含舍·美素酒店、Urban Garden Hotel（都市花园酒店）、都市店、单色连锁酒店、我的地盘主题酒店、我的地盘电竞酒店等品牌。这些品牌主要布局经济型和中端市场，在北方有一定基础，但与岭南原有的高端品牌体系并不完全相同。

说到底，酒店品牌的真正价值不在于数量，而在于单品牌的规模、辨识度和溢价能力。岭南酒店也意识到了这一点，前面与盛泰乐合作引入的Centara Life品牌，在泰国及亚太市场已有一定积累，其定位恰好填补了岭南在中高端生活方式细分领域的空白。与其从零孵化一个新品牌，不如借助一个已有成熟模型的国际品牌来补位，这或许是目前最务实的路径选择。

二是走出区域，全国化还差口气儿。岭南酒店深耕华南数十年，业务高度绑定广东及粤港澳大湾区，直到2023年底收购都市酒店70%股权，才算真正迈出全国化的关键一步。收购的逻辑很清晰，岭南缺北方市场和连锁加盟能力，都市酒店正好都有。

近两年，岭南酒店一直在强化南北并进格局，开始加快进入北京、湖北、湖南、贵州等市场，成立岭南酒店北方总部与都市集团南方总部。但仔细看2025年的拓展数据，酒店管理业务以“豪华+中端+经济型”全品牌矩阵拓展项目约150个，但拓展地点集中在广州、深圳、韶关、汕头、潮州、揭阳、茂名等地。150个项目里，绝大部分仍然在广东省内，所谓的“走出区域”，更多是管理半径的延伸，而非品牌影响力的实质性渗透。

此外，岭南酒店南北双总部的架构虽然有助于规模扩张，但都市酒店在北方市场的深耕，能否真正转化为岭南自有品牌在北方市场的落地能力，目前看还是一个巨大的问号。

三是盈利难题。规模做大之后，岭南酒店还要回答一个更现实的问题，规模能不能转化为利润。2025年，岭南酒店实现营业收入2.84亿元，同比增长9.42%，但净利润仅0.05亿元，同比减少61.30%。2.84亿元的营收，500万元的净利润，利润率不到2%。公司解释称，主要由于新增直营项目陆续投入运营，项目前期投入及运营成本有所增加。直营项目前期投入大、回报周期长，本是酒店行业常态，但在规模持续扩张的同时，利润明显承压，也说明岭南酒店的轻资产输出模式仍在爬坡。

更值得关注的是，酒店管理业务的毛利率也在持续下滑。2024年为27.29%，同比下降8.21个百分点，2025年进一步降至22.99%。管理规模在扩大，盈利能力却没有同步提升，岭南酒店从“做大”走向“做强”，还有一段距离。

可以说，岭南酒店现在缺的，已经不只是规模，而是如何把规模进一步变成品牌影响力、走向“全国化”“全球化”和更好的经营回报。

国资酒店的四个待解命题

岭南酒店的困境并非孤例。把视野拉宽，中国地方国资酒店集团正在经历一场集体性的身份焦虑。从浙江雷迪森到四川安逸，从重庆两江假日到南京南旅酒管，从中旅酒店战略投资雅阁到湖北文旅收购君亭，后又中途退出，地方国资酒店的动作不可谓不密集。但一个尴尬的现实是，国资酒店手里握着大量优质资产，却迟迟没能长出与之匹配的品牌能力和运营能力。

那么，这条路究竟怎么走？放到更大的国资酒店市场来看，未来至少有几个方向值得思考。

一是加速轻重资产分离。头部酒店集团的经验表明，轻重分离是酒店集团实现规模化、专业化与品质化发展的必经之路。尤其是随着国内REITs政策对酒店类资产的逐步放宽，以及国企改革和专业化整合的推进，许多国资平台公司已积累了一定的酒店开发和管理经验，逐步由业主方向运营方转型，同时注重酒店产品模型的打磨与品牌的打造，成立酒管公司并有意识地推动品牌的轻资产发展。

但不少国资酒店的“轻重分离”成效仍处于培育阶段，比如前文提到的岭南酒店，其资产结构中直营酒店占比仍然较高，酒店经营业务收入是管理业务收入的三倍多。需要注意的是，轻重分离急不得，品牌孵化本就是长期过程，现阶段与其盲目追求规模，不如先把产品、运营和服务标准打磨扎实。先用标准化管理和效率提升为重资产赋能，再持续沉淀产品和能力，逐步培育真正有竞争力的品牌，等待合适的扩张时机。

二是与真正能补短板的伙伴合作。近年来，不少国资酒店都在扩大自己的“朋友圈”，希望借助成熟的专业伙伴补齐短板。但如果合作只是停留在品牌联名、会员互通等层面，对项目经营和资产价值的帮助其实有限。因此，国资酒店找合作对象，不能只看品牌名气，更要看双方能力是否互补，资源能否真正流动，最终能否落到项目经营结果上。

中旅选择与雅阁合作，或许是一个值得观察的案例。中旅有文旅资源、资产和渠道，雅阁则拥有相对成熟的酒店品牌、轻资产管理和运营体系。双方合作的价值，不只是增加几个品牌，而是试图把各自手里的资源拼成一套新的经营能力。岭南与盛泰乐的合作刚刚起步，能否走到这一步，还需要时间验证。

三是国资手里的文旅资源需要真正联动起来。这是国资酒店区别于普通民营酒管公司的重要优势。很多地方国资集团手里都有景区、旅行社、免税、餐饮、商业、交通等资源，但过去往往各做各的，酒店还是卖房，景区还是卖门票，旅行社还是卖线路。

在文旅体融合趋势下，这种资源协同的价值正在被放大，酒店可以成为游客进入目的地的住宿入口，旅行社负责线路组织，景区和文博资源提供内容，餐饮和商业承接消费。国资真正要做的，不是再造一个OTA，而是把手里的目的地资源串成一条完整的消费链路。

岭南与盛泰乐此次合作提出的双向客源引流、文旅产品开发，其实就是一个观察样本，未来如果能把酒店会员、目的地资源和跨境客源真正打通，酒店的价值就不再只是一个住宿节点。

四是从“引进来”走向“走出去”。中国酒店集团的出海，正在从“要不要”变成“怎么出”。近年来，锦江、华住等头部酒店集团，还有雷迪森、中旅等国资酒店集团都在向外走，岭南酒店牵手盛泰乐，某种程度上也是在追赶这个趋势。但从长期来看，一个酒店集团真正的国际化，最终要靠自己的品牌走出去，而不是永远做别人的“中国合伙人”。

很赞同一位行业高管的观点：国央企酒店的核心命题，是如何把既有的资产优势，转化为持续的价值创造能力。岭南酒店也好，其他地方国资酒店也好，未来的分野不取决于手里有多少栋楼，而取决于能不能长出属于自己的品牌能力和运营体系。岭南酒店的探索还在继续，更多国资酒店的探索也在继续，这个行业不缺规模的故事，缺的是真正能穿越周期的品牌和能力，谁能先长出这个能力，谁就能在这场集体突围中走得更远。