李东生反思中环

记者 郑晨烨

“在那个时点，说中环陷入危机一点都不过分。”TCL创始人、董事长李东生近日对经济观察报记者这样评价TCL中环（002129.SZ）在2024年的处境。

那一年，TCL中环实现营收284亿元，归母净利润亏损98亿元。同期，隆基绿能（601012.SH）实现营收826亿元，亏损86亿元。TCL中环的营收只有隆基绿能的三分之一左右，亏损却比隆基绿能还多，在光伏行业头部企业里表现最差。

2024年8月，TCL中环总经理辞职。李东生说，由于一时找不到合适的人接手，“自己去中环当了三个月代理CEO”。

2026年上半年，TCL中环实现营收143亿元，同比增长6.8%；归母净利润亏损32亿元，同比收窄24.5%。也就是说，2024年以来，TCL中环已经两年半没有盈利。

在这样的时间点上，李东生对TCL中环的问题做了一次全面剖析和反思，包括自己作为董事长在其中的失察。这是TCL收购中环六年以来的第一次。

TCL中环的源头是1958年成立的天津市半导体材料厂，主营业务包括光伏硅片和半导体硅片，在光伏领域是全球最大的硅片制造商之一。2020年，TCL科技（000100.SZ）以125亿元收购天津中环集团，并间接控制上市公司中环股份（即后来的TCL中环）。并购完成后的头三年，TCL中环赶上了光伏行业的上行周期，2021年归母净利润40亿元，2022年归母净利润增至68亿元。

近期，经济观察报记者先后采访了李东生、TCL中环CEO欧阳洪平、TCL中环COO刘勇等核心管理层，试图了解TCL中环这六年究竟发生了什么，以及李东生如何看待TCL中环的问题和转型。

沉疴

2024年8月，TCL中环总经理辞职。此前，TCL中环在行业价格持续下跌的情况下仍然坚持高开工率，这一策略在市场上曾引发过争议。李东生回忆，当时一时找不到合适的人接手，只能自己去中环当了三个月代理CEO。

然后，李东生看到的问题远不止产能策略。比如，TCL体系内所有企业在当月10号前必须出上个月的财报，10到15号之间开月度工作会，但中环的财报长期出不来。李东生说，“原来的CFO需要一个企业一个企业地打电话要财务数字，而且提供上来的财务数字往往又是不准确的”，估出来的数字跟最终结果的差异经常达到20%到30%。再比如，TCL中环个别厂区法人主体存在冗余，法人有一个报表，经营有一个报表，两个报表没有自动整合，企业的流程也相互嵌套，影响运营效率。

根据自己的实际体会，李东生把TCL中环的问题归纳成了五条。

第一条是业务结构不合理。光伏发电的核心产业链从上游到下游分四道工序，硅料是提纯后的多晶硅原料，硅片是把硅料拉成单晶棒再切成薄片，电池是在硅片上做出能把光转换成电的结构，组件是把电池封装成可以安装的板子，一家企业贯通几个环节叫作一体化。TCL中环以前只做硅片，2021年董事会明确提出要做“适度一体化”，目标是硅片、电池、组件的产能配比为8:1:2，“通过电池、组件的销售保持对市场的理解，不接触客户很难做出正确的经营判断”，但到了2024年，TCL中环的电池产出依然为零，组件销售只有2.9GW（吉瓦），董事会的规划没有落地。

与此同时，下游客户纷纷向上游延伸做硅片。比如，晶科能源（688223.SH）和天合光能（688599.SH）都建了自己的硅片产能，TCL中环的可及市场在快速缩小。李东生解释，过去几年下游企业之所以还在买硅片，原因是自产硅片亏损，亏损大到宁可停产外购，一旦硅片的盈利超过经营性现金流，工厂就会重新开动。

第二条是流程僵化效率低。上面提到的财报不能及时出、法人主体冗余、流程相互嵌套，都属于这一条。李东生把它概括为“业务流程僵化，经营效率低”。

第三条是库存判断失误。2024年8月，TCL中环硅片库存21GW，占全行业当期库存的47%，其中63.5%最终以非A级硅片出售。“2024年价格像雪崩一样往下跌，这一批库存硅片的处理给我们带来巨大的损失。”李东生说，当年销售230多亿元，亏损108亿元，主要原因是当期的库存叠加，“而且这个库存是完全不合理的，跌价损失远超同行”。

行业里很多一体化企业在价格跌穿成本线之后开始减产甚至停产硅片，但TCL中环在2024年上半年还坚持高开工率，产量不减反增。于是，一些下游企业停产自己的硅片，向TCL中环低价采购硅片，用低于成本的价格买回去加工成电池和组件出售。

第四条是固定资产投资成本高。李东生说，由于之前投资成本非常高，现在的折旧成本比同行高两倍，“到今天都是差不多这个数”。这个影响一直延续到现在，“改变可能需要比较长的周期”。

第五条是全球化能力不足。中国的光伏产品长期占全球90%以上，海外业务的边际利润贡献一直高于国内，但TCL中环2023年、2024年、2025年的海外业务占比都非常低。李东生说，“这使得我们的经营效益远逊于我们的对手”。

五条合在一起，李东生的判断是，“中环的文化和市场化企业的文化差距非常大”，中环在被TCL收购之前有自己运转了几十年的管理体系，并购之后这套体系没有被及时打通，行业上行期的业绩掩盖了底层问题，行业一反转，问题就集中暴露了。

补课

2024年，TCL华星首席人力资源官傅和平主动申请去中环，跟李东生说，“我去中环”；2025年初，欧阳洪平从TCL华星调到中环，他原来负责TCL华星的制造运营；鞠霞是TCL华星苏州工厂的总经理，2024年去了中环。另外，TCL中环的海外团队和骨干也都来自TCL的其他产业和全球化业务部门，用李东生的话说就是，“原来中环（这方面的）业务是零，就没有有经验的干部”。

“这些干部放弃自己熟悉的岗位，承担了风险。原来的岗位他干得很熟，原来的单位效益也很好，但公司有需要，大家就义无反顾地跳了下去。”李东生说。

第一件事是改业务结构。进入2026年，TCL中环以12.58亿元收购一道新能源，补齐了电池和组件短板。一道的创始人刘勇是晶澳科技（002459.SZ）的前CTO，后来出任TCL中环的COO。一道的电池产能原来都是TOPCon（隧穿氧化层钝化接触电池）路线，TCL中环并购之后投入资金进行BC（背接触电池）改造。BC技术把电极全部移到电池背面以减少正面遮光损失，效率更高但工艺复杂，TCL中环通过控股Maxeon获得了SunPower（美国阳光电力）体系的1600多项BC底层专利。

刘勇告诉记者：“做BC技术的很难绕开SunPower的专利池”。在此基础上，TCL中环开发了印刷光刻技术路线，生产步骤减少60%，同规模设备投资降低30%以上。2026年上半年，TCL中环的硅片销量54GW，组件销量7.7GW。预计到2027年，硅片、电池、组件的产能配比规划为4:1:2。

第二件事是改组织流程。首先是关闭多家法人主体，李东生说，“建一个法人容易，关闭非常难，法人主体有债权、债务、税务的遗留问题”。其次是建数字化经营体系，TCL中环2024年在这方面几乎为零，“所有的经营数据都要靠人工用电脑做，连不成一张网”。对此，欧阳洪平说，TCL中环以前是一个偏制造型的硅片公司，这次变革要“从面向内部走向市场化、走向客户、走向产品竞争力构建的组织形态”。

第三件事是做海外业务。2026年上半年，TCL中环的海外组件出货2GW，去年同期几乎为零，管理层目标是2029年海外收入和国内收入各占50%。

2026年上半年，TCL中环营收同比增长6.8%，亏损同比收窄四分之一，下半年的目标是光伏业务同比增长超过40%。“今年下半年敢不敢把40%的光伏增长放上去？我们内部也有一定的顾虑，我们讨论的一致意见是，必须把目标放上去。”李东生说，“今天TCL中环把目标摆在那里，不是为了给市场画个饼，而是为了给我们团队自己一个激励、一个压力。”

一体化是不是TCL中环的差异化优势？对此，李东生的回答是否定的：“只是做我们同行早就已经在做的事情。”他认为，同行早就从硅片延伸到了电池和组件，中环是按照行业发展的规律把该做的但原来没有做的事情补上了，真正的差异化在技术和市场。

“原来在组件市场，TCL中环所有的组件都几乎没有什么存在感。经过两年多的努力，至少行业中看到了我们的存在。”李东生说。

反思

“并购中环之后，开始我是放手让中环原来的团队去管理。”李东生这样解释为什么收购六年之后自己才介入。

2020年并购时，行业在上升周期，中环的业绩不错，主营业务在那个阶段相对有竞争优势。“在行业高速成长期，电池和组件的盈利能力是比不上上游的硅料和硅片的，经营业绩掩盖了中环存在的一些底层问题。”李东生说，“但到行业反转的时候这些问题就都暴露出来了，我相信所有企业都是一样的，在行业剧烈下行的时候会发现问题很多，而且有些问题会非常严重，这也是前期我作为董事长对中环管理有失察的地方。”

但李东生并不认为自己是中环变革的主导者：“过去几年我强调不是我跳下去做，我跳下去只是推动一个过渡期，拿半年自己去实操了一段时间，后来都是团队做的。”尽管过去两年半，几乎每个月的中环的月度会议他都参加，但整个业务工作都由团队完成。“TCL中环变革的成果、今天的成绩是中环团队努力的结果，我在当中的贡献并没有那么大。”他说。

李东生把这次变革跟二十年前的一次变革放在一起做了比较——2004年TCL并购汤姆逊和阿尔卡特相关业务，2005年和2006年连续巨亏被深交所戴帽*ST，他在内网写下《鹰的重生》一文，承认自己“没有勇气去捅破”内部积累的问题。

“这两次转型，从企业经营变革的角度来看是类似的。之所以要推进这一轮中环的变革，是因为当时已经陷入危机，不变革公司可能就垮掉了，变革是必须的。”李东生说。

“我做企业四十多年，觉得企业文化、企业精神对企业竞争力的影响是巨大的。”李东生认为，新兴科技产业的成长跟传统制造业很不一样，“一定要有一个长期的战略，而且要不断地积累自身的能力，要比你的同行有更强的组织和团队能力、有更强的技术创新能力，才能在行业发展周期波动中保持不断往上走”。

对于产业周期，他的看法是：“我们做制造业就得面对产业周期，这是没有办法回避的。”而应对周期最有效的方式是提高相对竞争力，“行业上升的时候要比别人多赚钱，行业下行的时候要比别人少亏损，相对竞争力是企业穿越周期最有效的手段，只要相对竞争力做到领先，就能应对任何产业周期”。

但“穿越周期”也不是把上一个周期再走一遍。李东生说，产业的发展并不是简单的重复，企业能不能在下一个周期里抓住机会，关键是一定要有新能力的建立，“最直接的就是产品创新能力”。比如，对光伏产业而言，电池从PERC（钝化发射极和背面电池）到TOPCon，再到BC和HJT（异质结），另外还有太空光伏、柔性光伏、水面光伏、建筑装饰光伏，这些都是新的市场空间，“要有能力抓住这些新的机会”。

“企业只要站稳了、立得住，未来就有机会。”李东生说。