从0到200+店——专访奇点国峰（1280.HK）旗下国峰酒业销售支持部负责人董玖红谈渠道是怎样炼成的

【人物名片】董玖红，贵州仁怀国峰酒业有限公司销售支持部总监、前渠道招商部首位负责人。2022年10月作为「一号女员工」加入国峰酒业，四年间主导搭建「胜友荟」三维经销网络，将一个新生酱酒品牌从零做到覆盖全国30个省级行政区、200余家线下体验馆、180余家区域经销商，助力公司2023年营收破亿、2026年上半年白酒收入同比增长471%。个人先后获评仁怀市「酒都酱人」、国家二级品酒师，其主导的「胜友荟」模式荣获博鳌峰会「2025年度最具成长力项目」大奖。

初见董玖红，是在奇点国峰（1280.HK）深圳总部办公室里。采访约在她处理完两通经销商电话之后，她笑着致歉：「习惯了，渠道的事，一分钟都等不得。」这位被经销商称为「有事找董总」的销售支持部总监，谈吐有力，逻辑却像她搭建的渠道体系一样清晰。

■ 谈起点：一张空白的渠道版图

记者：2022年您加入国峰酒业的时候，据说整个渠道是一张白纸？

董玖红：对，是完全的白纸。2022年10月，母公司奇点国峰（1280.HK）决定进军酱酒赛道，我是「一号女员工」。那时候没有经销商、没有客户、甚至团队里没有人真正懂白酒——我自己的老本行是培训讲师，讲资本思维的。但正因为从零开始，反而没有包袱：架构是我们画的，规则是我们定的，每一个网点都是我们一家一家谈下来的。

「回头看，从0到1最难的从来不是资源，而是你敢不敢先把标准立起来——先立架构，再谈规模。」

记者：这个「架构」，具体指什么？

董玖红：我们叫「胜友荟」三维经销网络——最上层是胜友荟合伙人，中间是特约经销商，底层是区域经销商。三层分工非常明确：合伙人承担品牌势能和圈层影响力，特约经销商做深度分销，区域经销商负责下沉市场的毛细血管渗透，同时用利益共享机制把三层绑在一条船上。这套模式后来拿到了博鳌峰会「2025年度最具成长力项目」的奖项，算是行业对我们打法的一种确认。

记者：效果怎么衡量？

董玖红：数字最诚实——四年间，线下体验馆从0做到200多家，区域经销商180多家，覆盖全国30个省级行政区；公司2023年营收破亿，2026年上半年白酒收入同比增长471%。更关键的是价格体系统一、库存与动销督导实现了区域标准化，一个新生品牌的渠道秩序没有乱，这比单纯冲量难得多。

■ 谈招商：先让自己专业，再让渠道专业

记者：很多新品牌的招商是靠政策砸出来的，你们的路径好像不太一样？

董玖红：政策只能吸引人，专业才能留住人。我的思路是三步——先让自己专业，再让团队专业，最后让渠道专业。我自己跨界进来，3个月就考下了国家四级品酒师，现在晋升到国家二级。然后是团队：我们累计推动168人考取国家四级品酒师、12人三级、3人二级。一支「被专业武装起来」的队伍，才是招商谈判桌上真正的底气。

「经销商不是被说服的，是被你的专业度打动的。他信你这个人，才会信你的产品。」

记者：具体的招商动作有哪些？

董玖红：一是活动招商。我作为核心负责人主持每月一期的「酱香之旅」，已经全程陪同近500名坛主完成封坛仪式；2023年我们做到月均超百场品鉴会、交流会。二是脚步招商——累计走访茅台镇150多家酒厂，把产区的真东西带给客户。三是赋能招商——政策解读、招商讲课、一对一辅导、协助谈单、跟进签约收款发货全流程，让渠道商「懂政策、会执行、能成交」。

记者：首届「酱香之旅」千人级活动，据说是茅台镇历史上规模最大的？

董玖红：（笑）那次是全公司硬仗。千人级的接待量，从行程、封坛仪式到品鉴环节，全链路不能出错。牵头这种活动练出来的，不只是执行力，更是对「渠道体验」的理解——代理商愿意跟你走，是因为他在你这儿的每一次体验都超预期。

■ 谈管理：3个人的部门，撑起全国的中后台

记者：您现在执掌的销售支持部只有3个人？

董玖红：对，我加2名专员。但这个部门服务的是全国的事业部总、大区总、胜友荟会长、经销商和核心客户。我们建立了标准化流程：政策起草与宣讲、市场活动的中后台支持、业绩与销售数据逐月分析、瓶装酒库存监控与灌装备货、年打款100万以上的大客户档案管理——资源和时间向核心客户倾斜。另外，异常业绩、服务费账单、归属争议这些「麻烦事」，都是我们逐单核对的。

记者：小团队怎么撬动大盘子？

董玖红：靠协同。我对接客服、财务、物流、品宣、法务、监察，根据市场不同需求协调相关部门联合制定解决方案。销售总监的功力，一半在前线，另一半其实在后台——前台能不能打胜仗，取决于中台给不给弹药、给不给粮草。

「既扛得起指标，也稳得住后台——这是我理解的销售管理的完整定义。」

■ 谈跃迁：从执行者到战略共创者

记者：2025年公司切换到「AI+酱酒」双轮驱动战略，您的角色变化大吗？

董玖红：变化非常大。以前我更多是执行层——把公司的政策翻译成渠道语言；战略切换后，我开始深度参与营销政策的制定。我和公司高层用了半个月做全国重点城市调研，走访多个市场的经销商和终端，我们提的多项建议被纳入了公司政策框架。那段时间我们还走访了酣客、肆拾玖坊这些标杆企业，走进华营年度论坛学习华为「以客户为中心」的管理体系。一个销售管理者要往上走，必须补上战略这一课。

记者：四年下来，回头看这条职业路径？

董玖红：2022年跨界入局，认知清零；2023年操盘千人级活动，渠道招商贡献年营收破亿；2024年做体系化运营，搭建大区总经理招募体系和精细化服务台账；2025年至今，参与核心赛道切换后的渠道政策制定。从培训讲师，到酱酒专业人士，再到战略共创者——我给自己的要求是，每进入一个陌生领域，3到6个月内必须建立专业话语权。

■ 谈未来：下一站，科技赛道

记者：听说您下一步想往机器人、脑机接口、AI应用这类科技型企业发展？

董玖红：是的，而且我认为这个迁移是成立的。科技型企业的销售总监面对的命题，和我在国峰酒业面对的完全同构——全新的产品、全新的客户、全新的渠道形态。怎么破？我在酱酒行业回答过一次：快速建立专业认知、从0搭建经销/代理网络、设计渠道激励政策、让销售团队被专业武装起来。这套方法论不挑行业，挑的是敢不敢从零开始的人。

「我在一个完全陌生的赛道从0做到过1亿，这件事本身，就是我能带给下一段职业生涯最大的确定性。」

记者：最后，给正在做渠道和招商的同行一句话？

董玖红：先立标准，再上规模；先修内功，再谈裂变。渠道的本质是信任的复利——你对经销商的每一次兑现，都会在下一个招商季变成你的口碑。

【记者手记】采访结束时，董玖红的手机又亮了——还是经销商的信息，她回复得飞快。四年时间，从「一号女员工」到主导全国三维经销网络的操盘手，从四级品酒师学员到国家二级品酒师、再到培养168人专业团队的领路人，她的每一步都踩在「能力可迁移」的延长线上。在白酒这个最传统的行业里，她用最系统的打法完成了从0到1的答卷；而在机器人、脑机接口、AI应用这些最前沿的赛道上，同样需要这样「既能打硬仗、又能建系统」的人。或许，这正是科技型企业招聘销售总监时，最值得驻足停留的那份履历。

（本文根据专访实录整理，经受访者本人授权发布）