接管问界，赛力斯的路不是今天才走出来的

对于赛力斯与鸿蒙智行合作关系的改变，市场意见分歧巨大。

9月15日，问界与鸿蒙智行同时宣布调整合作模式。产品定义、产品设计、品牌营销、渠道零售、服务体系等环节，改由赛力斯主导，华为终端继续参与赋能；尊界、享界、智界和尚界，仍维持华为主导的合作方式。问界没有离开鸿蒙智行体系，但经营主导权发生了变化。

往大了说，作为汽车行业“跨界”合作最成功的案例，这一次调整在一定程度上也折射出汽车行业正在经历一次重要的关系调整：科技企业提供智能化能力，车企掌握整车产品与用户经营，双方权责的分配，开始从合作初期的效率优先、结果优先，转向长期经营边界的划分。

对于赛力斯而言，变化之后就重新掌握了了产品和用户经营的完整决策链。汽车企业需要决定做什么产品、以什么价格出售、通过什么渠道触达用户，并承担研发、制造、库存和售后服务带来的长期责任。

过去五年，问界依靠华为的产品能力、技术能力、营销体系和销售服务迅速完成品牌跃迁；未来，赛力斯需要把合作积累转化为自身的组织能力，按照自己的产品周期与经营节奏做问界。

一、合作关系重新分工

理解合作模式变化，不能停留在“谁主导”的层面。更关键的问题是，问界已经从一个需要借助外部能力完成市场验证的品牌，成长为赛力斯最重要的业务资产。品牌、车型、供应链、生产体系与消费者关系逐步形成之后，企业自然会希望拥有更完整的经营权限。

问界的发展速度证明，华为参与产品和销售服务，能够显著缩短传统车企进入高端新能源市场的时间。

从时间线来看，2021年双方确定了新能源整车联合开发方向，约五年时间里，问界累计销量突破100万辆，第100万辆整车于2026年1月下线，从零到百万辆用时约46个月。如此规模的用户基础，为赛力斯进一步经营品牌提供了现实基础。

过去的深度合作，解决的是“如何快速做出消费者愿意购买的高端新能源车”；新的合作安排，解决的是“成熟品牌由谁负责持续经营”。

赛力斯获得产品定义、设计、营销、渠道和服务的主导权，意味着产品成本、上市节奏、价格政策以及用户运营可以进入一套更统一的决策体系。华为继续提供技术和生态能力，则保留了问界在智能座舱、辅助驾驶与鸿蒙智行体系中的竞争优势。

两家企业的诉求也因此更清晰。华为需要把鸿蒙智行发展成覆盖多个品牌的智能汽车合作平台，资源不能长期集中于单一品牌；赛力斯则需要让问界成为能够独立规划、独立经营、持续贡献利润的核心品牌。前者强调技术能力的广泛应用，后者强调整车企业对品牌资产的长期掌握。合作模式从全流程主导转向车企主导、华为赋能，属于双方业务发展阶段变化后的重新分工。

赛力斯在2024年已经支付25亿元，收购问界系列919项文字及图形商标，以及44项汽车外观设计专利。品牌资产归属完成之后，经营权限进一步回到赛力斯手中，说明双方对于长期合作关系的理解，早已不只是短期销量合作。问界仍属于鸿蒙智行大家庭，但品牌经营需要形成更加清晰的责任主体。

二、赛力斯有自己的节奏

主导权增加之后，最值得观察的并非营销声量，而是赛力斯能否按照自身节奏，把问界的产品能力、制造能力和用户服务组织起来。

赛力斯已经具备一定基础。2025年，公司实现营业收入1650.54亿元，归母净利润59.57亿元，新能源汽车销量472269辆，新能源汽车业务毛利率达到28.76%，同比提升2.55个百分点；全年研发投入125.1亿元，说明企业已经拥有完整的新能源整车研发、制造和交付体系。

2026年上半年，赛力斯营业收入为574.93亿元，同期实现新能源汽车销量17.88万辆，同比增长3.87%，研发投入70.07亿元，同比增长34.8%。

在现有经营数据中，问界的产品表现依然可圈可点。问界品牌累计交付同比增长10.2%；全新一代问界M9交付7周便突破2万辆，全系累计交付突破30万辆，连续两个月位居50万元级市场销量前列；问界M6上市97天累计交付突破4万辆。

总的来看，M5、M6、M7、M8、M9构成了覆盖25万至65万元价格区间的产品序列，存在感和影响力“拉满”。而这方面的完善，也让赛力斯可以进一步根据技术成熟度、生产能力和用户反馈决定换代速度，不必为了短期市场反应频繁改变产品安排；也可以通过平台化研发，让增程、电驱、智能化技术在更多车型中复用，降低重复开发成本。

过去，问界的销量表现带有较强的产品周期特征：新车发布之后，订单集中释放，交付高峰结束后，市场开始等待下一轮产品更新。此类节奏能够制造阶段性增长，却也容易让老车型提前进入观望期。

赛力斯取得产品定义和营销主导权后，需要将车型更新从“上市驱动”转为“产品体系驱动”，让旗舰车型负责品牌高度，中端车型扩大用户覆盖，基础车型保持稳定销量，形成较为连续的产品接力。

另外，市场最关注的其实是主导经营也会改变成本管理方式。

资料显示，赛力斯对华为体系的采购额从2022年的58.02亿元逐渐增加，占采购总额的比例由14.5%提升至33.78%，占收入比例由17.04%提升至约33%。

技术采购、销售服务与渠道服务曾经支撑问界快速成长，也构成整车企业需要长期核算的经营成本。产品定义回到赛力斯之后，企业可以按照车型定位、目标价格和技术需求，比较自研与外部采购方案，提前安排成本结构。

自主选择并不意味着拒绝华为。对于辅助驾驶、智能座舱和鸿蒙生态等能力，赛力斯仍然可以持续采购；不同之处在于，采购将更多服务于车型定位，而不是由合作关系自动决定产品方案。技术使用、品牌经营与用户服务之间形成清晰边界，才能让每一项投入对应具体的产品价值。

三、问界的新阶段重点是品牌能力

在大多数人只关注到两家公司的利益划分时，他们忽略了问界转由赛力斯主导，还具有行业意义。

智能汽车时代，车企与科技企业的合作正在进入成熟期。科技企业拥有软件、芯片、算法和生态优势，车企掌握制造、质量、供应链和用户交付能力。合作效率来自能力互补，长期价值则取决于双方能否形成稳定、清晰、可持续的分工。

问界过去的快速成长，已经证明跨界合作能够帮助车企完成高端化跃迁。赛力斯从传统汽车制造企业转型为高端新能源企业，不能归功于单项技术或单款车型，而是产品开发、工厂制造、供应链管理和智能化合作共同作用的结果。问界累计突破百万辆，也说明市场已经对品牌形成了较强认知。

现在，新阶段的任务，是让消费者相信：购买问界，不只是购买华为参与打造的产品，也是在购买赛力斯持续经营的品牌和服务。

信任需要靠产品兑现。赛力斯需要维持问界在高端市场的产品品质，同时减少车型之间的定位重叠，安排清楚M6、M7、M8、M9在家庭出行、商务出行和高端用户市场中的角色。

目前，几款代表性产品其实能体现赛力斯的思考。比如M9 Ultimate领世加长版起售价提升至60万元，说明问界仍在探索更高端的市场空间；M6上市97天交付超过4万辆，则说明品牌也需要保持足够宽的用户覆盖。高端形象与规模经营并不矛盾，关键在于产品分工是否清楚、价格体系是否稳定。

而在服务体系方面，过去华为参与渠道和销售服务，能够带来统一的终端体验；赛力斯接手之后，需要把门店管理、线索跟进、交付协同、售后响应和用户运营内化为自己的长期能力。汽车的购买频率低、使用周期长，消费者对服务的判断往往来自交付之后。谁负责服务，谁就承担品牌口碑的积累，也承担问题处理的责任。

其实在本次划分之前，赛力斯已经在华为之外寻找技术合作与组织能力建设的路径。比如由赛豆科技推出AIVA，并引入火山引擎提供大模型与智能座舱技术；凤凰技术也与火山引擎开展具身智能合作。赛力斯的技术伙伴本就多元，它正在建立按项目选择合作方的能力，从而实现自己的战略目标。

因此，与其纠结于一个所谓的“关系”，不如关注赛力斯自身的韧性。

截至2026年二季度末，赛力斯账面货币资金731.5亿元，货币资金占总资产比重达到57.0%。充足现金能够支持研发、渠道和服务体系建设，也让企业有条件按照产品规律经营，而不必完全围绕短期销量安排资源。当下是赛力斯和问界的新起点，面对市场的疑问，它已做好了答题的准备。

来源：松果财经