47亿换10辆开不了的车，追觅的造车账单谁来买单

2025年8月，追觅官宣造车，项目命名“星空计划”，对标布加迪威龙，规划2027年量产。从高调官宣到项目停摆、团队裁撤、公司注销，前后不过10个月。到2026年8月底，追觅在6月至8月的三个月里离职与被裁员工合计约1万人，AI智能门锁整个BU被取消，大家电BU研发团队基本裁减，手机业务研发整体裁撤，巅峰近千人的造车团队仅余数十人收尾。一家年营收突破400亿元的清洁电器企业，在短时间内收缩掉近一半员工，200多个业务单元被强行归并为四大板块。

舆论将这场收缩解读为一次“跨界造车翻车”。追觅以扫地机器人起家，转而进入整车制造，最终折戟，退回主业。这一解读在事实层面并无错误，但它错置了病灶的位置。

01 “增长引擎”的产出

先拆解造车这笔投入。2025年8月，追觅官宣造车，项目命名“星空计划”，注册主体为星空计划（上海）汽车科技有限责任公司。团队由零迅速扩张至近千人，产品经理升任总监，年薪由不足40万元涨至65万元。一年之内，累计投入约47亿元，最终产出的，是10辆无法行驶的模型车，单车成本约300万元。

这47亿元需要置于参照系中衡量。以造车新势力的普遍水平而言，即便按三年研发周期估算，首款量产车的研发投入多控制在20亿元上下。追觅以相近的资金体量、压缩至三分之一的时间，得到的却是一辆无法行驶的整车。这笔投入流向了组织搭建、概念营销与样车定制，三电系统与智能驾驶平台的底层自研反而被搁置。资金没有转化为能力，只转化为人力、办公场地与数台陈列用的样车。

这种投入结构何以形成？我们推测的原因在于，造车这一经营单元，自始至终未被要求对“造出可售卖的整车”这一结果负责。追觅造车的逻辑是融资导向：先对接资源、取得资金，再启动研发，与汽车行业“先投入研发、以产品验证”的次序完全颠倒。

穆胜咨询认为，所有企业的业务都可以被分为两类，即“利润池”与“增长引擎”。利润池业务相对成熟，产出用利润等经营指标进行衡量，投产比相对清晰；但增长引擎业务大多是寻找第二、第三曲线，尚在探索的过程中，很难在经营指标的层面给出结果。这个时候，确定有意义的过程指标就成为了关键，如果这个过程指标不够硬，就可能成为需要无限投入资源，但见不到回报的“沼泽”。

造车显然是追觅的增长引擎业务。当这个业务单元的评价标准由“交付了何种产出”偏移至“融得了多少资金”，该单元的北极星指标便已被替换。以组织分析的语言表述，一个经营单元一旦允许“融资能力”凌驾于“经营能力”，它便退化为资源猎手，其本应承担的产出责任随之被架空。47亿元投入下去，没有任何一项指标在追踪它的有效产出，因为设计这套机制的人，从一开始就未打算为其核算。

当然，企业不主动去想清楚这个问题，被考核者是很开心的。

02 “遍历法”失效

造车不过是追觅整套组织方法论的一次极端呈现。2025年3月，追觅正式宣布成为一家“无边界”的生态企业，10个孵化器、超过200条产品线同步铺开，业务触角由扫地机器人延伸至汽车、手机、芯片，乃至潮玩、奶茶与火锅，员工规模突破2万人。支撑这套打法的，是创始人俞浩提出的“遍历法”。

俞浩在访谈中亲口解释：“我们用遍历（挨个接触）的方式，和各地政府有出资能力且产业链匹配的都在谈”。外界借用这描述，把追觅激进扩张的策略整体概括为“遍历法”，其核心逻辑是——在足够多的方向上广泛投入，相信总有几个能成功跑出来。

遍历法在风险投资领域是成立的。一家基金可以同时下注数十个项目，每个项目投资额、股份额度都有区别，其收益依赖组合的概率，单一项目的失败可由其他项目的回报覆盖，且基金可以随时退出离场。但企业无法做到这一点。企业的每一个BU，都在消耗同一批核心人才、同一个组织系统与同一块资金，200个方向同步铺开，稀释的恰是最稀缺的资源，也就是能够将一个业务真正经营起来的人。

关于战略，穆胜博士有个经典的论断——战略是在资源有限、时间有限、竞对给予的空间有限的前提下，选择有限目标，再决定各项战略级行动的取舍、缓急、轻重。显然，遍历法并不符合这个判断，俞浩有的，更像是野心，而不是战略。

这里也触及了追觅最深的病根。穆胜咨询在研究人效时区分了两种口径：宽口径人效，以总产出除以总人数；窄口径人效，以北极星指标除以核心人才仓。

一家健康的企业依赖的是窄口径，即依赖那批真正能够承接战略的人将业务经营做起来，且能够让投产比持续增长，这才是业务“活了”。追觅的遍历法，在组织上制造的是宽口径的虚假繁荣：200个BU陈列于账面，总营收与总人数仍在增长，宽口径指标看似稳健；但拆解至每一个BU，几乎没有哪一个能够独立核算出正向的投产比。手机、AI门锁、大家电、汽车这些被裁撤的业务，在扩张期内都从未被要求独立盈利，其存续的依据仅仅是“仍在运转”。

03 战略纠偏能止血吗？

对于追觅的大幅收缩，媒体多解读为“战略纠偏”：业务摊铺过广，收束即可。

但这一解读低估了代价。收缩在宽口径人效上确有效果立现——裁减1万人，人均营收的分子不变、分母骤减，下一季度的指标将显著改善。但企业真正依赖的窄口径人效，恰在扩张期已被摧毁。核心人才在200个方向上被稀释，待到聚焦四大板块之时，能够承担攻坚任务的人早已流失。更值得警惕的是已经显现的后果，多位前高管离职后集中进入机器人赛道创业，前中国区执行总裁郭人杰、前人形机器人业务负责人喻超各自取得融资。这些本应锁定于核心人才仓、被精心维护、给予舞台、给予精细的市场化激励（类似创投激励）的人，在扩张的混乱中被稀释、被边缘化，最终以一种“反向造血”的方式流出组织。

当一个组织的人效被压低，其财务效能会以更大的幅度同步下滑，二者形成互相拖累的恶性循环。这正是穆胜咨询曾经在研究中揭示的“管理双杀效应”。

追觅的扩张先将人效压低，200个BU摊薄了核心人才仓，没有单元对经营结果负责；人效一旦被压低，财效便以数倍的幅度恶化，烧掉的47亿元无法换回可持续的营收。这样的经营困局，只能收缩队伍，队伍的收缩又形成了“反向造血”，依然无法产出有效的财务结果，实际的窄口径人效也是低的。而由于核心人才的流失，队伍的底层被破坏，产品的竞争力不可能有保障，只能依赖更多财务资源的投入（如销售费用）来维持所谓的业绩体面，财效实际上更低了。如此的循环往复，企业在这些业务上就会陷入困局，最终无力回天。

乐视、凡客、ofo这类企业，创始人最初都有巨大的野心，业务盘子铺得都很大，他们在人效上也都是算大账。结果呢？

04 就是组织问题，还是组织问题！

收缩本身并无不妥，问题在于它来得过迟，且当它启动时，用以核算的那套机制已在扩张中被摧毁。追觅当前聚焦的四大板块，这四大板块能否立住，取决于一个前提——每一个板块都必须是一支能够闭环、能够核算、能够分享超额利润的经营单元，而不应成为一个只会索取资源的“中层堡垒”。而每个板块也不应该成为一个金字塔组织，板块之下也应该拆分为若干的经营单元，否则，板块里的板块也会成为索取资源的“中层堡垒”。

从这个角度上看，追觅似乎想用传统的金字塔组织进行扩张，成为一个宇宙企业（俞浩语），这个想法，但凡有组织认知的人听了，都只能说“interesting”。早在他们提出这个想法的初期，就有媒体朋友曾经让我发表过评论，我当时的说法比较隐晦——“还挺有意思的呢。”

其实，企业要实现庞大的生态布局，要实现半径巨大的多元化，关键是要“用核心能力管控多元业态”。要现实这种效果，转型平台型组织，甚至转型“智能体组织（平台型组织+AI）”，是必由之路。所谓平台型组织，一是要形成以前台为中心、共享中后台资源的三台架构；二是要形成职能并联、客户付薪的市场化激励。

很多追觅型企业会争辩——“我们已经是三台架构了，前台的事业部、事业群就是在集团中后台的赋能基础上自由发展呀。”这种说法，显然误解了事业部制与平台型组织，前者本质还是金字塔，而且可能是“双重金字塔”。从这个意义上说，我们也不必争论三台架构有没有搭建好，就看看这些企业的薪酬体系是不是市场化激励吧，如果没有各级人员的跟投、认领业绩、对赌、分润，如果还是岗位工资+绩效工资+奖金的传统模式，这不还是领导决定薪酬分配吗？怎么叫市场化激励呢？

在市场化激励上，穆胜咨询曾经提出PIM矩阵，以跟投比、杠杆率、贴现率三项指标，将“为自己经营”写入机制，使经营单元对经营结果负责，对投产比负责。如果追觅在收缩之际，能把四大板块逐一重构为这样的经营单元，明确各自的北极星指标，把资源锁定在真正能够承接战略的人身上，让激励与投产比挂钩，再把这种机制层层下沉，那么这1万人的代价，或许才没有白付。

追觅的教训，对所有依赖资本快速做大的企业均有警示意义。资本可以在一个阶段内替企业承担试错成本，但资本终究需要偿还，而企业能够用以偿还的，只有持续盈利的业务。当一个组织以“纯风险投资”的逻辑经营企业，它在资本宽松期会稀释核心能力，在资本收紧期则会发现已无账可算。遍历法能够遍历出机会，却遍历不出组织能力。组织能力只能依靠经营单元逐一核算出来，任何一个方向都无捷径可循。