从COSRX到新一代韩品，一场中国线下的新牌局

来源：市场资讯

（来源：化妆品观察 品观）

中国美妆行业很久没有像今天这样，重新认真讨论韩品了。

十年前，韩妆几乎定义过一代中国年轻消费者的美妆启蒙。从悦诗风吟、兰芝、雪花秀，到后来风靡年轻人的韩国彩妆，一批品牌借助韩剧、韩星和韩流文化进入中国，迅速占据百货、购物中心和年轻消费者的化妆台。

后来，国货崛起、电商重构渠道，中国消费者的审美和产品需求也在变化，韩妆在中国经历了一轮漫长退潮。很多曾经遍布购物中心的品牌逐渐收缩，以至于很长一段时间，行业再谈韩国美妆，更多是在谈一个已经过去的时代。

但过去几年，变化再次发生。

这一轮韩品的回归，并不是十年前那批品牌重新回来，而是韩国美妆产业完成一次品牌换血之后，新一代韩品重新进入中国。

COSRX就是其中一个典型样本。

在韩国，它已经进入Olive Young等主流渠道；在全球市场，它也已经建立起消费者认知。在中国，COSRX同样不是一个从零开始的品牌。现有资料显示，其蜂胶系列累计销量达到900万+件，水杨酸棉片全球累计销量达到1000万件，并与李佳琦直播间有过20场以上合作。

换句话说，今天进入中国线下的COSRX，并不是一个等待渠道帮助它验证产品的陌生品牌。产品已经被验证，消费者认知已经建立，它现在需要解决的是另一个问题：

如何从线上走向线下，从消费者认知走向更广泛的中国渠道覆盖。

就在这个时间点，做了20多年美妆渠道的傅子翀，也完成了自己职业生涯的一次重要转身。

从成熟平台的职业经理人，到一家新公司的创始人；从过去帮助品牌经营渠道，到今天需要为一家公司的利润、现金流和未来负责。

一个品牌重新进入线下，一个职业经理人重新进入牌局。

两条线最终交汇在一家刚刚成立的公司——玖禧致美。

韩品不是简单“回来”，

而是换了一代

今天重新谈韩品，首先需要理解的，是韩国美妆产业本身已经发生变化。

过去我们理解的韩妆，核心资产很大程度上来自韩流文化和大集团品牌。明星、韩剧、免税店和购物中心，共同构成了上一代韩妆全球扩张的基础设施。

但今天韩国美妆最活跃的部分，已经换了一批公司。

COSRX、Lilybyred、TIRTIR、YUNJAC、Round Lab等新一代品牌快速成长。相比上一代韩妆，它们更加依赖产品创新、社交媒体、跨境电商和全球零售体系完成增长。

玖禧内部把这个变化概括得很直接：

韩妆不是“回暖”，而是“换血”。

Olive Young在其中扮演了重要角色。它不仅是韩国本土重要的美妆零售渠道，也逐渐成为消费者认识新一代K-Beauty的重要入口。

这也给中国渠道带来了一套不同于十年前的选品逻辑：与其从大量没有经过验证的新品牌里押注下一个爆品，不如寻找那些已经被韩国消费者和全球市场验证，但在中国线下仍然存在渠道空白的品牌。

我把这类品牌称为“半熟品牌”。

所谓“半熟”，不是品牌能力不成熟，而是产品和消费者认知已经经过验证，中国市场尤其是线下渠道却尚未充分渗透。

成熟的是产品和消费者认知，未成熟的是中国渠道覆盖。

线上有心智，线下有空间；全球有验证，中国有增量。

COSRX恰好处在这样的位置。

从2020到今天，

COSRX要完成下一次进入

事实上，COSRX和玖禧背后的股东欢禧极限，并不是刚刚认识。

双方的合作已经持续多年。

根据现有资料，双方从2020年前后开始合作，此后逐渐从天猫延伸到抖音及全渠道运营。COSRX线上策略资料显示，在双方合作过程中，品牌曾实现天猫双11销售1300万元以上、天猫旗舰店6000万元以上，并逐步实现全平台销售破亿。

如果说过去几年的核心任务，是帮助COSRX完成中国线上市场的消费者积累，那么今天摆在品牌面前的是下一道题：

线上的品牌认知，如何变成线下的货架效率？

这是很多新一代海外品牌进入中国之后都会遇到的问题。

消费者可能已经在小红书认识它，在抖音看过测评，在天猫购买过它，但走进大量CS店和区域连锁，却未必能够看到它。

线上已经跑出来了，线下却没有同步完成渗透，这中间存在一块真实的渠道增量。

而今天中国线下真正需要的，也恰恰不是更多陌生SKU。

中国线下不缺货，缺的是已经拥有消费者认知，同时还能给渠道留下合理利润的好生意。

所以COSRX开启中国线下渠道拓展，不应该只是把线上卖得好的产品搬到线下，再寻找一批代理商完成铺货，而是要完成从线上品牌向全渠道品牌的迁移。

这也是COSRX与玖禧这次合作真正值得观察的地方：

它不是一次从0到1的品牌引进，而是一次从1到N的渠道扩张。

完成这一步，需要的不只是品牌和线上运营能力，还需要真正理解中国线下的人。

傅子翀因此进入了这门生意。

做了20多年职业经理人，

傅子翀决定为自己下一次场

傅子翀是典型从中国美妆线下黄金时代走出来的职业经理人。

从CS渠道到百强连锁，再到上美股份分销体系，他经历了中国化妆品渠道从区域代理、CS崛起，到电商和内容平台重构市场的完整周期。

在上美期间，他负责分销渠道体系，并参与推动韩束重新进入CS渠道。线下渠道的商品结构、连锁关系、终端动销，以及品牌、代理商与零售商之间复杂的利益机制，是他过去20多年职业生涯反复处理的问题。

但2026年，他选择离开成熟平台创业。

年轻人创业，往往是在寻找新的可能；一个做了20多年职业经理人的人创业，却意味着主动放弃一部分已经拥有的确定性。

成熟平台提供的职位、团队、组织和资源都是真实存在的。尤其是在美妆行业进入低增长、渠道承压的阶段，留在成熟组织显然是风险更低的选择。

傅子翀反而把自己的这次创业定义成四个字：

逆风逐光。

他的判断很简单：如果未来很长时间，大环境都不会轻易回到过去，那么等待所谓“最好的创业时间”，可能永远等不到。

今天未必是最好的时代，却可能是未来很多年里最好的当下。

傅子翀说，创业很重要的一个原因，是想“证明自己”。

这句话放在一个拥有20多年经验的职业经理人身上，意义与年轻创业者并不相同。

在成熟平台上，一个职业经理人取得再大的成绩，其中都有一部分属于组织、品牌和时代；真正成为一家公司的经营者之后，所有选择最终都只能由自己承担。

所以他真正需要证明的，可能已经不是自己会不会做渠道，而是：

离开成熟平台之后，过去20多年积累的认知、资源和能力，究竟能不能真正变成一门属于自己的生意？

这可能是很多资深职业经理人走到职业生涯一定阶段之后，都会面对的问题。

平台赋予过你的东西，哪些真正属于平台，哪些最终沉淀成了自己的能力？

只有离开平台以后，答案才会真正出现。

所以，从职业经理人到创业者，最大的变化不是头衔。

而是从对一个业务结果负责，变成对一家公司的生死负责。

创业是能力的组合，

也是人与人的选择

但傅子翀最终选择创业，并不只是因为想证明自己。

还有两个很现实的条件：

在合适的时间，遇到了合适的合作伙伴，也碰到了一个合适的机会。

如果按照标准的商业分析，玖禧的股东组合并不难解释。

傅子翀做了20多年中国线下渠道；欢禧极限长期从事进口美妆品牌运营，在天猫、抖音、直播、分销和供应链等环节形成积累，并与COSRX拥有多年的合作基础。

一个懂中国线下，一个拥有品牌资源和线上运营基础。

能力互补，资源互补，看起来顺理成章。

但真正做过生意的人知道，创业从来不只是把两张资源清单放在一起。

能力决定双方有没有必要合作，信任决定双方敢不敢一起创业。

美妆是一个高度市场化的消费产业，但很多重要合作最终仍然建立在长期信用之上。有人做过同行，有人做过甲乙方，有人合作多年之后成为合伙人。真正到了共同创业的时候，过去一次次合作留下来的判断，往往比一份商业计划书更重要。

所以玖禧的成立，如果只理解成一次资源整合，反而会漏掉其中很重要的一部分。

傅子翀没有选择从零补齐品牌和线上能力，欢禧也没有选择从零建立庞大的中国线下团队。

他们选择了彼此。

做了很多年生意之后，最稀缺的资源往往不是认识多少人，而是有多少人愿意和你一起承担结果。

很多时候，真正重要的是，在需要下场的时候，你知道自己愿意和谁坐在同一张桌子上。

生意最终要靠利益维系，但长期合作，往往始于对人的判断。

这也是玖禧这家公司商业逻辑之外，另一层值得理解的东西。

玖禧真正要解决的，

是韩品进入中国之后怎么经营

所以再回头看玖禧为什么选择韩品，逻辑就更加清楚。

一边，是完成品牌换代、重新走向全球的新一代K-Beauty；另一边，是商品极度丰富，却越来越需要“确定性生意”的中国线下渠道。

玖禧要做的，是把两端重新连接起来。

傅子翀给出的产品标准首先很朴素：

好看、好玩、好用。

但产品标准之外，还有一套更严格的生意标准。

玖禧希望选择拥有企业和品牌背书、消费者心智相对稳定、能够长期推广的品牌；很多韩品原则上需要经过Olive Young等成熟零售渠道的销售验证。同时，它强调全国唯一性和全渠道经营，希望通过管理货盘与价格体系，保证消费者利益，也给渠道留下合理而稳定的利润。

如果把这套模式进一步压缩，其实就是三件事：

管货、管销、管价。

管货，是从“拿到代理权”走向“经营一盘货”。全国唯一总代和全渠道能力的意义，不只是独家，而是尽可能看清商品在不同渠道里的流向，降低窜货和货盘失控带来的风险。

管销，是从Sell in走向Sell out。代理商不能把货卖进门店就算完成任务，而要通过陈列、试用、BA培训、内容和终端活动，让商品最终走到消费者手里。按照现阶段规划，COSRX进一步进入中国线下市场后，也将围绕这些环节帮助终端完成动销。

管价，是从管理区域走向管理秩序。在天猫、抖音、直播间和线下门店实时联动的时代，一个渠道的价格失控，很快会伤害整个渠道体系。COSRX现有线上运营体系已经包括价格监测、投诉、持续追踪、买测及司法维权等控价机制。

所以玖禧真正想做的，并不是传统意义上的“把韩国品牌代理到中国”。

它试图解决的是一个更难的问题：

一个已经被消费者验证的品牌进入中国之后，如何把货盘、动销、价格和渠道利润组织成一门长期成立的生意。

过去代理商最重要的能力，是把货送进渠道。

下一代品牌运营商真正需要管理的，是一盘生意。

韩品回来了，

但中国已经不是十年前的中国

当然，韩品重新进入中国，并不意味着韩妆会重新统治中国市场。

今天的中国美妆产业，早已不是十年前那个主要学习日韩和欧美品牌的市场。

国货已经建立起强大的产品开发、内容生产和电商运营能力；消费者更加成熟，平台效率更高，全球品牌也在重新学习中国内容电商。

所以第二次进入中国的韩品，真正面对的并不是简单的“韩妆与国货之争”。

而是整个中国市场已经被抬高的竞争门槛。

这也是为什么玖禧虽然把韩品作为现阶段最重要的战略方向，却没有把自己的能力边界锁死在韩品上。

它同时也在与部分国货各品类头部品牌合作，根据中国线下真实需求寻找商品。

长期来看，一家品牌运营公司的价值，不会来自“手里有多少韩国品牌”。

真正需要沉淀的是三种能力：

发现好品牌、管理好货盘、经营好渠道。

韩品是玖禧现阶段最重要的战略切口，但不是它的能力边界。

结语｜一个品牌重新进入线下，一个人重新进入牌局

品牌有周期，人也有周期。

从2020年前后的线上合作走到今天，COSRX正在尝试完成从线上品牌到全渠道品牌的下一步；傅子翀做了20多年职业经理人之后，也第一次离开成熟组织，开始为一家属于自己的公司负责。

两件事情恰好发生在同一个时间。

一个品牌重新进入线下，一个职业经理人重新进入牌局。

所以我理解傅子翀所说的“逆风逐光”，并不是对创业环境的盲目乐观。

恰恰因为知道环境并不好，才更需要判断什么值得下注，以及和谁一起下注。

COSRX在线下究竟能够做到多大，玖禧能不能真正建立起全渠道经营能力，傅子翀从职业经理人走向创业者之后能不能完成自己的第一次转身，都还需要时间回答。

商业世界最终还是要用结果说话。

但在结果出现以前，最先发生的是选择。

选择在什么时间下场，选择经营什么样的品牌，也选择和什么样的人一起做。

韩品重新进入中国，是一次产业机会的重新出现；COSRX开启中国线下渠道拓展，是一次品牌从线上优势走向全渠道经营的一次尝试；傅子翀选择创业，则是一个职业经理人对自己过去20多年能力的一次重新定价。

三件事情最终交汇在玖禧。

这或许才是这家新公司刚刚成立时，最值得被行业关注的地方。

韩品回来了。

傅子翀，也重新出发了。