迈凯伦为什么终于低头？

撰文 | 吴 静

编辑 | 黄大路

设计 | 甄尤美

“我并不反对SUV，它们只是不是迈凯伦要做的东西。”2018年，时任CEO迈克·弗莱维特谈起SUV时说，“这个世界上的SUV已经够多了，我们不需要再来一辆。”

这不是一句随口说出的玩笑。他认为，SUV“只会稀释迈凯伦品牌”。在他看来，迈凯伦品牌的传统来自赛车运动和“驾驶者之车”，而SUV即使拥有自己的价值，也很难提供同样纯粹的驾驶体验。

2016年，日内瓦车展期间，他的措辞比之更加相对留有余地：“目前SUV不符合我们的标准，我不知道它将来是否会符合。”

十年前，迈凯伦认为自己不需要一辆SUV。十年后，这家超级跑车制造商终于决定进入这个市场。

2026年9月16日，迈凯伦公布一项5亿英镑的英国投资计划，并正式确认将推出高性能SUV。计划包括新建整车组装设施、扩展现有业务，以及将未来动力系统的研发和制造纳入内部。

这项投资得到股东L’IMAD控股公司（L’IMAD Holding Company PJSC）的支持。该公司是阿布扎比政府全资拥有的主权投资平台，此前收购迈凯伦汽车的CYVN控股现已纳入其旗下。

按照首席运营官迈克尔·斯特劳恩向Autocar透露的计划，这款SUV将在2030年前推出，目前仍处于早期开发阶段，甚至是否采用迈凯伦标志性的碳纤维单体座舱，也尚未确定。

从拒绝到入局，坚持纯粹性的超跑品牌，迈凯伦为什么最终向销量和利润妥协？

SUV打开了超跑品牌没有覆盖人群

超豪华品牌造SUV，首先改变的是客户范围。

超级跑车有两道购买门槛。一道是价格，另一道是使用条件。低矮的坐姿、有限的空间、上下车的不便，以及对道路和驾驶者的要求，使得买得起超跑的人，并不都愿意拥有一辆超跑。

有人喜欢兰博基尼的造型、性能和品牌身份，却需要后排座椅与行李空间；有人欣赏法拉利，却希望家人能够一起出行。这些需求长期存在，只是传统超级跑车无法充分满足。

SUV使品牌能够服务这部分消费者，同时继续维持较高的价格定位。

兰博基尼的经历最有代表性。2021年，品牌公布，Urus客户中约85%是第一次购买兰博基尼的新客户。到2022年，Urus累计生产达到2万辆，成为当时品牌历史上最快达到这一规模的车型。

这意味着，Urus带来的增量远远超过让原有超跑客户再买一辆家庭用车。它把一批原本不会购买双座超级跑车的人，转化成了兰博基尼车主。

同样的变化也发生在其他品牌。2025年，添越仍然是宾利最畅销的车型，库里南则是劳斯莱斯需求最高的车型。SUV已经成为这些品牌持续经营的重要部分。

法拉利对Purosangue的解释更加直接：客户希望一辆车能够容纳四名成年人，而且后排更容易进出。品牌此前没有充分覆盖这一需求。

这些案例揭示了超豪华汽车的一个共同特征：品牌吸引的人群，比传统车型能够服务的人群更广。

对于迈凯伦而言，继续推出不同性能、不同价格的双座跑车，可以把现有市场划分得更细。SUV则提供了进入另一部分市场的机会。

过去不造，也有过去的道理

竞争对手的成功，并不能证明迈凯伦十年前就应该做出同样选择。

2018年，迈凯伦全年销量达到4806辆，同比增长43.9%。当时，继续扩大跑车业务是一条有增长数据支撑的道路。管理层有理由相信，通过增加产品、拓展市场，品牌仍能在既有领域继续成长。

更重要的是，迈凯伦与部分竞争对手面对的开发条件并不相同。

前CEO迈克·弗莱维特2018年解释不造SUV的原因时，除了品牌定位，还谈到了技术和财务：“我们没有适合SUV的技术，需要从零开始……也赚不到钱，那为什么要做？”

《汽车商业评论》认为，这番解释比“捍卫超跑纯粹性”更接近企业决策的实际。

迈凯伦的工程积累主要围绕中置超级跑车展开。进入SUV市场，需要处理另一套空间、舒适性、车身、驱动和制造要求。现有超跑的成功，并不能直接消除这些开发任务。

兰博基尼则可以调用大众集团的资源。大众集团公开资料显示，Urus与途锐、奥迪Q8、Q7及卡宴使用同一平台体系。品牌能够在集团已有技术基础上，进一步塑造自己的设计和驾驶特征。

迈凯伦当时没有这样的条件。

同一个市场机会，对于能够共享平台的企业，和需要从头建立能力的企业，意味着不同的成本与回报。尤其对于规模较小的制造商，开发SUV所占用的资金和工程人员，还可能影响核心跑车的换代。

因此，迈凯伦过去的拒绝，包含着对资源配置的判断。用“傲慢”或“固执”概括这一决定，容易把真正的产业差异掩盖掉。

别人能够赚钱的产品，在迈凯伦当时的能力和成本结构下，未必同样能够赚钱。

现在改变了什么

迈凯伦今天重新计算这笔账，至少有三个条件发生了变化。

首先，超豪华SUV的需求已经获得充分验证。

Urus、添越和库里南证明，这一品类能够成为品牌的长期主力。Purosangue则进一步证明，即使是高度强调跑车传统的品牌，也能通过更实用的车身形式拓展产品。

迈凯伦仍然需要证明自己的产品有吸引力，但它已经不必承担十年前同等程度的品类试错风险。

其次，原有跑车业务的增长路径遇到了困难。

据路透社报道，迈凯伦2025年销量降至约2000辆，公司在重组过程中削减经销商库存，取消沃金工厂两个生产班次中的一个，并转向按订单生产，以减少折扣、改善车辆残值。

这一下降包含主动调整的因素，不能全部归因于消费者不再购买迈凯伦。但它也说明，靠增加现有跑车的生产和渠道库存来扩大规模，已经难以持续。

企业需要寻找更多愿意付费的客户。SUV所对应的日常出行和家庭使用需求，因而变得更加重要。

第三，股东和工程资源发生了变化。

2025年4月，阿布扎比政府支持、专注出行产业投资的CYVN控股（CYVN Holdings）完成对迈凯伦汽车的收购，并宣布将其与旗下英国豪华汽车初创企业Forseven整合。

2026年初，CYVN又被纳入主权投资平台L’IMAD旗下。这也解释了为何此前的收购主体是CYVN，而此次投资计划由L’IMAD支持。

这次重组带来的不只是资金。按照迈凯伦当时的公告，Forseven团队此前已进行约三年的研发，其积累将与迈凯伦现有业务整合，为拓展产品类别提供支持。

相关工程资源还包括戈登·默里技术公司（Gordon Murray Technologies，简称GMT）。这是一家原属戈登·默里集团、从事轻量化平台及电动汽车工程开发的企业，CYVN于2023年取得其控股权。

戈登·默里曾主导迈凯伦F1公路跑车的设计，后来建立了自己的设计与汽车业务。GMT与制造T.50等超级跑车的戈登·默里汽车公司（Gordon Murray Automotive，简称GMA）是不同企业，此次所指的是GMT的工程技术资源。

迈凯伦的收购公告还提到，CYVN对蔚来的战略投资能够为其提供相关技术与电动化资源。

这些资源并不等于一套可以直接使用的SUV方案，但它们改变了迈凯伦可调用的能力和资金条件。弗莱维特当年担心的是，一家小型超跑制造商需要独自承担跨入SUV市场的开发成本；重组后的迈凯伦，则有机会在更大的投资与工程体系中推进新产品。

此次公布的英国投资计划，进一步为这种产品扩张提供制造和动力系统方面的支撑。

过去，跑车业务仍在快速增长，跨入SUV的成本又很高；现在，拓展客户群的需求更强，新股东也提供了推进跨品类开发的条件。迈凯伦的转向，是这两端共同变化的结果。

SUV成功，不等于企业就成功了

超豪华品牌造SUV，并没有一套完全相同的成功公式。

对劳斯莱斯和宾利而言，空间、舒适性和豪华体验可以较为自然地延伸到SUV。迈凯伦所强调的轻量化和驾驶体验，则需要在新的车身形式中重新实现。因此，兰博基尼、法拉利和阿斯顿·马丁的经历，更值得它仔细研究。

法拉利进入这个市场时，已经拥有很强的盈利能力。2022年，也就是Purosangue开始交付前一年，法拉利经营利润率已达到24.1%。它无需依靠这款车来证明自身商业模式能够成立。

法拉利还在2022年的战略规划中提出，Purosangue在生命周期内的年均交付贡献将控制在总量的20%以下。其目标包含满足客户需求，也包含对产品结构与稀缺性的主动管理。

阿斯顿·马丁提供了另一种参照。

2025年，旗下SUV批发量为1717辆，约占品牌总批发量的32%。DBX已经是一项重要业务，但公司当年仍录得1.89亿英镑的调整后经营亏损。

这不能证明DBX没有商业价值，却足以说明：增加一款SUV，并不会完全解决企业的成本、产品质量、渠道与财务问题。

对迈凯伦来说，Urus证明了扩大客户群的可能，DBX提醒它产品扩张与企业盈利之间还有距离，而Purosangue则说明，超跑品牌可以根据自身条件选择不同的规模目标。

如果迈凯伦选择进一步缩小业务，专注更少量、更高价格的跑车，它未必一定要造SUV。但在扩大产品组合和经营规模的目标下，SUV已经是同类品牌反复验证过的重要方向。

它能够帮助迈凯伦解决一个明确的问题：让那些喜欢这个品牌、却不适合购买双座超级跑车的人，也有机会成为客户。

十年前，迈凯伦认为服务这部分客户需要付出的代价太高。十年后，行业证明了需求，新股东带来了资源，原有业务也提出了更迫切的增长要求。