怎么抄袭丰田？不靠卖车挣钱

2026年9月，《日经新闻》报道，丰田汽车计划到2030财年，将新车销售以外的营业利润提高约40%，达到3万亿日元（约合192亿美元），这个数字相当于丰田截至2026年3月财年合并营业利润的约80%。

几乎在同一时间，中国汽车行业一季度的成绩单也摆在桌面上，全行业收入24128亿元，利润仅784亿元，利润率3.2%，同比下降18%，将目前头部十家乘用车车企的归母净利润汇总，数据为174.97亿元，这个数字，还不如头部电池供应商的净利润。

一边是全球最赚钱的车企在主动重构盈利模型，一边是全球最大汽车市场的玩家们陷在利润泥潭里挣扎，丰田的做法，是否能够为中国车企提供一些求生的思考？

#全球这么多车企，怎么就丰田最会赚钱？#

为什么丰田会制定这样一个新目标？首先我们需要将其利润结构拆开来看，2025年其全球销量1053万辆，单车净利润约1.7万元，是绝对的基本盘，但新车销售的利润正在被侵蚀丰田核心汽车业务营业利润同比下滑21%，汽车业务分部营业利润率从8.26%降至5.99%。

但是这种下滑并没有影响到其整体的盈利能力，因为丰田真正的“隐形利润池”藏在另一个地方，也就是全球约1.5亿辆在路上跑的丰田汽车。

这1.5亿辆车每年产生什么？保养维修的零部件收入、金融贷款的利息收入、保险佣金、二手车流通的利润、车载软件和服务的订阅收入，丰田把这些统称为“价值链收入”，目前这部分业务的营业利润已经达到约2.1万亿日元，折合人民币约917亿元。

其中金融服务在2025财年营业收入增长28.6%至4.48万亿日元，营业利润增长19.9%至6835亿日元，同期汽车业务的营业利润率为8%左右，金融业务的利润率长期稳定在15%以上，这部分利润来自贷款、租赁、保险等金融产品，是丰田利润结构中稳定且持续增长的一块；

至于价值链业务，这是丰田未来押注的重点，按照管理会计口径，价值链业务目前贡献约2.1万亿日元营业利润，涉及金融服务、配件、二手车及车联网等领域，丰田计划每年使利润增长约1500亿日元，到2030年度扩大到3万亿日元。

这组数字摆在一起看，丰田赚钱的逻辑就很清楚了，新车销售赚的是“一次性”的钱，卖一台，赚一台的利润；而价值链业务赚的是“持续性”的钱，只要车还在路上跑，每年都会产生零部件更换、保养、金融、保险、软件升级的需求。

像一辆丰田的卡罗拉（参数丨图片）在卖出后的数年间，其实还在为丰田贡献金融利息和原厂配件收入，而新车销售的那笔利润早在第一年就已经确认完毕。

这就是丰田“摆脱与新车销售数量密切挂钩”这一目标的核心逻辑，当全球新车市场增速放缓、中国市场甚至出现下滑时，新车销售带来的利润波动性变得不可控，但1.5亿辆存量车构成的基本盘，是一个远比新车市场稳定的现金流来源。

#中国车利润困局：表面繁荣背后是什么？#

在与丰田的对比之下，中国车企的利润就显得更加刺眼。

2026年上半年，中国汽车制造业营收5.19万亿元，同比增长1.8%；利润总额仅1953.5亿元，同比下滑19.5%，营收利润率降至3.8%；整车制造利润率更是跌至1.5%，创近十年新低。

单车利润的差距更为直观，吉利上半年以5.2%的利润率是公布这一数据的车企当中的首位，单车利润6389元；比亚迪、长城、长安等主流品牌，单车利润在3000元到9000元之间；而丰田每卖一辆车能赚约2.3万元，是自主品牌平均单车利润的两倍以上。

以比亚迪、长城等18家主要上市车企为例，净利润总和不到800亿元，仅相当于丰田的三分之一。

更值得警惕的是，国内头部车企中，奇瑞2024年6.5%的净利润率已是行业最优，比亚迪、吉利、长城在4%-5%之间，上汽、长安仅约2%，部分车企甚至亏损，而丰田净利润率常年维持在9%-10%。

规模在涨，利润在跌，过去五年，自主品牌乘用车国内份额从33%飙升至64%，新能源领域高达90%，出口量从100万辆跃升至710万辆，但国内汽车制造业的销售收入净利润率从20%以上一路下滑，这就是中国汽车行业利润率的现实，卖得越多，赚得越少。

中国车企的利润结构，几乎100%依赖新车销售，而新车销售端正在经历什么？价格战首当其冲，这是一个中国汽车市场内没有人能逃得掉的陷阱，当一台车的终端成交价长期低于批发价，经销商每卖一辆亏一辆。

主机厂为了保住批发量，又把返利和补贴压到极限，结果是新车销售的毛利贡献率变成负数，前面我们提到，2025年经销商的新车销售毛利贡献率是-25.5%，这就意味着卖车本身就是一个亏钱的买卖。

那么现在我们其实会有一个疑问，这么多经销商靠什么活着？其实就是售后服务和金融保险，中国汽车流通协会数据显示，售后服务的毛利贡献率高达80.8%，金融保险贡献24.3%，这个数据也就印证了在终端销售环节，真正赚钱的恰恰是丰田所说的“价值链收入”，

但是中国车企在出厂环节就把这些利润大头让渡给了经销商网络，自己几乎没有从存量车中获取持续性收入的能力。

而且现在车企最难摆脱的困境在于，中国车企的存量车主并没有被转化为持续利润来源，现在车越来越便宜，那么关注成本的消费者在车辆出保之后基本上不会再去4S店保养，转而选择更廉价的第三方修理厂；

原车主换车的时候，厂家自己没有金融方案和二手车业务来获取其中的二次利润；甚至有些消费者在选择一个品牌之后，由于其价格战当中对于产品自身品控的原因，彻底告别并且“拉黑”这个品牌，整车厂卖完车之后，和用户的关系基本就终止了。

这场席卷整个中国汽车产业的利润危机正在从整车向全产业链蔓延。 2025年，盈利的经销商仅占23.5%，亏损比例高达55.7%，过去五年，全行业有11万从业人员离开了这个赛道，所谓的繁荣只是出现在表层和媒体报道当中。

#丰田的启示，中国车能不能抄？#

丰田的利润模型，中国车企能不能抄？答案是：有些能抄，有些抄不了，丰田模式中，有三件事是中国车企可以立刻着手做的。

首先，中国车企的售后服务长期被视为卖车附赠的附属品，其对于车企来说并非是一个独立的利润来源，但在丰田的体系里，配件供应和维修保养是价值链业务最大的贡献者，中国车企需要重新审视售后服务的商业逻辑不是“怎么少花钱修车”，而是“怎么让用户在用车全生命周期里持续产生价值”。

那么在售后环节你如何展现出自身产品与副厂产品的差异化优势？你在售后产品上面的价格体系制定，以及自身维修保养较第三方的利好，这些都是能够提升后续价值链业务的关键，现在的问题是很多车企官方售后体验的拉胯，导致这部分利润直接流出。

其次，建立软件付费的商业模式，丰田通过Arene平台，让RAV4在交付后仍能通过OTA持续改善功能，其实中国车企在智能座舱和智驾方面的技术储备，实际上要比丰田更有优势，但大多数中国车企的OTA是免费的。

当然，不是说免费不好，这对于消费者来说其实是有好处的，但是技术投入变成了成本，而不是收入，这其实会在后续影响到OTA的质量，那么丰田的做法提供了一个不同的思路：不是所有功能都要免费，差异化体验、性能升级、个性化服务，都可以是付费的理由。

最后，把二手车业务真正做起来，丰田的二手车年销量目标是55万辆，并且提供“买二手车后加装安全功能”的服务，中国二手车市场虽然规模巨大，但车企的参与度极低，大多数车企只是“把车卖给经销商，然后就不管了”，丰田的逻辑是：二手车不是新车销售的终点，而是新一轮用户运营的起点。

以上这些是中国车企可以抄的，但是抄不来的，同样也存在。

丰田能够支撑起这套利润模型，有三个中国车企短期内无法复制的底层能力。

第一，1.5亿辆存量车，丰田全球1.5亿辆在用车辆，构成了一个庞大的售后服务和零部件需求来源，中国品牌中，全球保有量最大的比亚迪，海外保有量也远不及丰田的零头，没有足够大的存量基盘，价值链利润的乘数效应无法释放。

第二，全球经销网络的布局与把控，丰田对全球经销商的管控能力，保证了售后服务、零部件供应和金融渗透的一致性和高质量，但是中国品牌不管是在国内还是出海过程中，经销商管控恰恰是最薄弱的环节，国内有经销商的暴雷，海外有保险商因为维修网络不完善、零部件供应不及时”而拒保中国品牌。

第三，品牌信任支撑的溢价能力，丰田的软件收费模式能够成立，前提是用户相信“这套软件值这个钱”，中国品牌虽然经历了这么多年的发展，但是依旧面临品牌信任问题，短期内难以支撑起高定价的软件订阅服务。

#中国品牌核心病症：只卖车，而不造体系#

如果关注中国汽车行业，我们其实能够发现很多品牌在对外宣传的时候去强调，我们不仅仅是造车、卖车，更是在建立自己的体系力。不否认这是当下很多中国车的理想化目标，也是其在努力打造的东西，但是这种体系能力在近一段时间依旧没有完整建立。

丰田的3万亿日元计划，本质上是一个体系能力的转化，价值链业务能做大的前提，是丰田在全球有一个完整的、协同运转的体系，像配件供应体系、金融服务体系、二手车流通体系、软件迭代体系，这些体系之间的协同，才是利润的真正来源。

中国车企缺的，恰恰是这套体系。

销售公司 vs 运营公司的区别，就在这里，销售公司的使命是把车卖出去，考核指标是销量、市占率、库存周转；运营公司的使命是让用户留下来，考核指标是用户留存率、全生命周期价值、后市场转化率。

这终体系的缺失，其实是中国车企眼中对于用户关系的错位。

仅在表象层面，中国车企能够让用户留下来的能力极其低，不管是价格战当中，新车定价对于老车主的背刺，还是极度内卷下，一年换三代让老车主想主动换取全损来换车，亦或是极度追求成本，导致车辆品质难以让消费者后续增换购保持更高的忠诚度。

至于更深层次的原因，丰田在卖出一台车之后，新一轮的利润获取又刚刚开始，金融贷款的利息、保养配件的收入、二手车流通的佣金、软件升级的订阅，都是后续十几年里持续产生的。中国车企卖一台车，交易结束的那一刻，利润就基本结束了，消费者的后续需求被经销商和第三方服务商瓜分，主机厂从存量用户身上获取持续性收入的通道，几乎不存在。

丰田能够把一辆车在全生命周期中产生的价值精确拆解，哪一年该换什么配件、哪一年该续什么金融产品、哪一年该进入二手车流通渠道，然后通过全球统一的数字化系统和经销商网络去执行。

这是一套运行了数十年的“用户生命周期运营体系”，不是靠一个APP或一个会员计划就能复制的。

所以中国车企真正需要学习丰田的地方，不是某一个具体的业务模块，而是一整套思维方式，丰田的3万亿日元目标能否如期实现，这个问题可以先放到一边，但它提出的这个方向本身，对于现在的中国车企来说其实就是一次拷问，当新车销售不再能支撑利润的时候，你手里还有什么？