奥乐齐（ALDI）的欧洲宿敌Lidl来华了！这是来摸底探路吗？

中国消费者当下的消费逻辑一句话就能概括：可以买贵的，但不能买贵了。这种追求质价比的消费心态，正在把硬折扣超市推向零售赛道的风口。

2024 年国内硬折扣市场规模突破 2000 亿元，但渗透率仅 8%。对比德国 42%、日本 31% 的渗透率，这块市场远没有摸到天花板，巨大增量吸引全球巨头侧目。就在奥乐齐（ALDI）在中国市场稳步拓店之时，它在欧洲缠斗数十年的老对手 —— 德国硬折扣巨头 Lidl，终于来了。

近日，Lidl 全球 CEO 肯尼思・麦格拉思首度来华，公开行程的核心一站便是拜访物美集团。物美对外回应，本次仅为行业交流，暂无落地合作。但在零售圈内，所有人都看懂了：这不是一次简单的参观交流，而是 Lidl 专程来中国摸底探路，观察本土硬折扣市场的真实打法。

欧洲宿敌

在中国市场境遇反转

Lidl 与奥乐齐，是德国硬折扣行业的一对经典宿敌。 奥乐齐 1913 年诞生，是硬折扣模式的开创鼻祖；Lidl 直到 1973 年才诞生，最初是模仿奥乐齐起步的 “学徒”。几十年厮杀下来，学徒实现逆袭：母公司施瓦茨集团位列全球零售商第三名，2025 财年总营收 1856 亿欧元，Lidl 贡献 1402 亿欧元，营收占比超七成，全球门店约 1.3 万家，业务覆盖 32 个国家。奥乐齐紧随其后，排在全球第四。

但在中国市场，双方的剧本彻底颠倒。2017 年两家几乎同步试水中国线上市场，结局却天差地别。当年，奥乐齐、Lidl 几乎同一时间登陆天猫国际，依靠跨境电商，把欧洲自有品牌零食、乳制品、粮油等商品卖给国内消费者。二者起步赛道一致，同样是线上跨境试水，对中国市场的初步试探，却走出两条完全相反的路线。 奥乐齐没有把天猫国际仅仅当成卖进口货的渠道，而是借跨境业务调研国内消费者偏好，积累中国供应商资源，摸清国内民生商品的定价、口味需求，把线上店铺当成本土化的 “试验田”。线上试跑验证可行性之后，2019 年 6 月，奥乐齐落地上海首批线下实体门店，正式扎根国内，持续迭代打磨社区硬折扣模型，一步步扩大门店版图。

反观 Lidl，仅把天猫国际当作简单的进口商品外销窗口，没有借助线上平台做深度市场调研，也没有为线下实体布局做长期铺垫。跨境店铺售卖的商品以欧洲进口食品为主，品类和价格很难匹配国内家庭日常高频消费需求，缺乏本土化选品调整，经营持续遇冷。在短暂运营两年多后，Lidl 在 2019 年选择退出中国线上市场，直接搁置中国市场布局，在此后多年缺席国内硬折扣赛道。

曾经的学徒，在本土战场打赢老大哥；可来到中国，奥乐齐抢先站稳脚跟，Lidl 却长期缺席。而更具戏剧性的是，把 Lidl 这套硬折扣体系带到中国市场的，是从 Lidl 出走的旧部。

拜访物美：

探访自己的 “叛将学徒”

为什么 Lidl CEO 来华，首站选择物美？答案就在物美旗下硬折扣品牌物美超值身上。 2025 年 7 月，物美超值在北京 6 店齐开，门店 800-1000㎡，SKU 控制在 1300 个以内，自有品牌占比超 60%，主打民生平价好物。短短一年，门店在北京、银川落地，全国铺开 23 家，商业模式基本跑通。

物美超值创始CEO博扬·伦策

支撑物美超值落地的核心团队，正是一批拥有十几年 Lidl 体系经验的资深高管。帕特里克・考德维茨、博扬・伦策等前施瓦茨集团高管，将德式硬折扣的供应链、精简选品、成本管控整套逻辑带到中国，结合物美本土网点、生鲜供应链底盘，打造出适配国内社区的硬折扣门店。

值得注意，这并非物美和 Lidl 公司层面的官方合作，只是物美引入离职的 Lidl 资深人才。相当于，Lidl 总部还在评估要不要进入中国，自己的前员工已经拿着 Lidl 的看家本领，联手本土企业，在中国市场跑通了硬折扣门店模型。

这场拜访，与其说是行业交流，不如说是老东家亲自上门摸底：看一看，这群 “旧部” 是如何把欧洲硬折扣模板，缝合进中国社区零售场景的。

中国硬折扣赛道早已今非昔比

入场门槛拉满

奥乐齐的成功，证明外资硬折扣可以在中国活下来，但前提是深度本土化。 奥乐齐中国门店 SKU 不到 2000，仅为传统大卖场的五分之一，自有品牌占比高达 90%，砍掉进场费、堆头费、冗余人力，一家门店仅需 5-6 名员工。同时深耕本土供应链，80% 供应商来自国内，生鲜直采 95%，在国内自建配送中心、中央厨房与冷链仓。货架上，德国碱水面包保留，一旁同步上新葱油花卷、鲜肉月饼，读懂中国人的一日三餐。

但如今的赛道，早已不是奥乐齐刚入华时的蓝海。 超盒算 NB、快乐猴、京东硬折扣等本土玩家群雄并起，打法更贴合国内消费习惯：前置仓即时配送、民生蛋肉菜低价引流、现制烘焙厨房引流。国内硬折扣业态也在迭代，不再一味照搬欧洲狭长动线的小店，转向更大门店面积、通透陈列，强化生鲜与现制食品。

Lidl 就算此刻决心重返中国，也面临地狱级难度。 硬折扣的核心门槛，从来不是精简 SKU、自有品牌这套理论，而是生鲜供应链、本地仓储冷链、损耗管控，这些都需要长期沉淀。线上比价普及，消费者不再迷信 “欧洲品牌光环”，单纯把海外商品搬来中国，已经行不通。

Lidl 入华

三条路摆在眼前

如果 Lidl 正式入局中国市场，面前只有三条路径，各有利弊。

第一条，复刻奥乐齐模式独立开店。品牌、团队、供应链全部自建，自主权最高，但重资产、周期漫长，奥乐齐足足打磨六年，留给 Lidl 的时间窗口已经很窄。

第二条，牵手本土巨头深度合作。依托本土企业的门店网络与生鲜能力降低试错成本，但跨国合作极易出现品牌、采购、运营权责博弈，过往外资商超合作案例大多一地鸡毛。

第三条，轻资产输出，不挂 Lidl 招牌，只输出人才、供应链和运营经验，就像物美超值模式。虽然没有品牌曝光，面子上略显憋屈，却是当下风险最低的选择。

对于 Lidl 而言，中国市场蛋糕足够大，但战场足够残酷。中国零售早已不是海外品牌插上旗帜就能躺赚的时代。想拿下中国老百姓的菜篮子，不能只靠海外巨头的光环，必须脱下西装，扎根本土供应链，和本土对手贴身肉搏。

这次 CEO 来华摸底，只是开端。至于 Lidl 最终会不会下场、选择哪条路入局，还需要持续观察。但可以确定，国内硬折扣赛道，新一轮的竞争，已经蓄势待发

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