34年女装代理经验、深耕山西市场，他为何决定拓疆川藏并打造自有品牌？

精准匹配品牌定位、商圈资源、客群需求，深耕零售细节。

编者按

见时代之风，论经营之禾。繁华的商业舞台上，品牌的光芒璀璨夺目，而大多数品牌背后都有一股“看不见的力量”，他们就是——品牌合伙人。

赢商网重磅推出《共赢合伙人》专题，将对话100位超级合伙人，记录和了解他们从选择项目到与品牌实现共赢的过程。

这是《共赢合伙人》系列的第69位访谈对象。

作者 | 廖紫雯

编辑 | 莫小琳

头图来自受访者

本期访谈对象：

山西夏薇以零售管理公司 董事长 李中抗

从山西深耕至川藏疆域，从自产自销小商户到头部女装品牌代理商，再到自有品牌孵化者，李中抗的三十四年女装零售之路，是中国服装零售行业迭代的鲜活缩影。

1992年，初入山西的李中抗以自产自销开启创业，后成长为朵以、紫涵等少淑女装的华北头部代理商。2006年在成都春熙路埋下的市场构想，历经十八年等待，终在2025年4月落地——正式入局川藏深耕紫涵，仅用一年便将区域业绩从全国第六提升至第四。

从业30余年，他亲历行业从“散货暴利、渠道为王”到“零售精细化、品牌价值化”的变革，并完成了自身的多重进阶。褪去时代渠道红利的加持，跳出多品牌粗放扩张的误区，他率先摒弃传统批发思维，转向“零售为王”的精细化运营，以店长承包制、团队成长赋能、合伙人共赢模式，持续挖掘行业新增量。

另一条赛道，2024年从英国归来的儿子李家辉，扎根杭州运营自有品牌IPFB，同时将在2026年年底再推新品牌Galaxy Highway银河公路。

如今，初代创始人坚守深耕、持续破局，新生代接力布局新赛道，两代人同频成长，构筑起企业发展的全新格局。从山西到川藏，从渠道商到品牌价值创造者，李中抗始终以“共力、共创、共赢、共享”为核心，践行“商业向善”的经营理念，在行业内卷加剧、流量下滑的当下，走出了一条长效稳健的增长之路。

以下为品牌数读与李中抗的深度专访。

1

三十四年深耕：

从自产自销到头部品牌代理商的迭代之路

品牌数读：您的三十四年从业历程可划分为哪些核心阶段？转型品牌代理的关键契机是什么？

李中抗：我的创业始终扎根服装赛道。1992—1995年自产自销起步，摸索市场、积累经验；1995—1999年深耕线下零售，夯实终端运营基础；2000—2005年主攻批发，拓展规模、沉淀渠道。

2005年我捕捉到行业变革趋势，启动品牌化转型；2006年全面切入朵以等女装品牌代理，成为事业关键转折。彼时行业正告别白牌散货，迈入品牌化浪潮，迎来“渠道为王”黄金期。我们基于中价位女装与百货高扣点的矛盾，确立专卖店核心模式，选址对标安踏、李宁、劲霸等头部品牌，聚焦核心步行街与商圈。

巅峰时期，仅太原柳巷单一商圈便布局20余家门店，全渠道总量突破30家——其中20余家直营、10余家合作转租，成为山西女装赛道极具影响力的渠道力量。

品牌数读：您始终深耕女装赛道的核心原因是什么？多年来主要代理过哪些品牌？

李中抗：既是初心延续，也是基于市场的理性选择。1992年入行时，我便从女装做起，三十余年从未偏离主赛道，对女装市场的客群需求、产品迭代、渠道逻辑有着深度认知。同时，女装消费群体基数庞大、需求刚性且迭代稳定，在行业发展各阶段，容错率和市场确定性都相对更高，是长期深耕的优质赛道。

首个全权代理的品牌是朵以，最初以山西太原为核心根据地，后逐步下沉至全省各地级市、县城，完成全域市场覆盖。后续依托渠道优势，陆续引进紫涵、海贝、浪漫宣言、CC&DD、秋水伊人、卓多姿等多个优质女装品牌，持续深耕女装细分领域。

品牌数读：2011年团队提出“全品类覆盖”战略，后续遇到了哪些发展瓶颈？带来了哪些认知革新？

李中抗：2011年团队快速扩张，急于扩大市场体量，提出“全品类覆盖”战略，计划从女装延伸至男装、鞋履、童装，实现百货全品类、全楼层布局。落地后很快暴露核心问题：彼时手握五六个女装品牌，定位、价格带、客群高度重合，门店扎堆同一商圈，造成内部品牌“左右互搏”、客源分流，不仅没能实现规模增量，反而消耗渠道资源、分散运营精力。

这次试错让我彻底打破“多品牌=多规模”的粗放认知——多品牌运营绝非数量叠加，核心在于差异化布局、精准化定位、协同化运营。后续我们逐步调整品牌矩阵，2013年引入风格差异化的秋水伊人，2014年试水时尚新锐品牌，为后续精细化运营、筛选优质品牌埋下伏笔。

品牌数读：历经多轮优化，目前核心留存品牌为朵以、紫涵，两大品牌能够长期稳健发展的核心优势是什么？

李中抗：朵以的核心竞争力是极致产品力与高性价比，风格稳定、受众广泛，我们2006年合作至今二十余年深度绑定、理念高度契合。

紫涵自2013年正式运作至今持续增长，依托三大优势：一是品牌定位清晰、风格辨识度高，消费者记忆点强；二是产品迭代稳定，贴合市场审美升级；三是精准踩准渠道发展周期，2014—2015年山西购物中心起步、2020年疫情后渠道重构，我们顺势推动紫涵大规模进驻核心购物中心，快速抢占优质渠道资源。

品牌数读：未来在品牌布局上，会重点聚焦哪些细分赛道？品牌筛选的核心标准是什么？

李中抗：目前朵以、紫涵已完整覆盖高性价比少淑女装赛道，布局趋于饱和，若继续引入同类型品牌，只会造成内部同质化竞争、资源内耗。未来将全力聚焦差异化细分赛道，重点布局中淑轻奢女装、潮流时尚女装，以及主打情绪价值的潮牌、潮玩生活类品牌，完善品牌矩阵的层级布局。

在所有品牌筛选中，我始终坚持产品力优先，商品本身的品质、设计、性价比，是合作的第一评判标准。

品牌数读：深耕行业三十余年，团队的核心竞争优势体现在哪里？

李中抗：我们的核心优势集中在两大维度。第一，深耕区域的渠道与市场经验：深耕山西、川藏市场多年，深谙各地商圈特性、消费习惯、客群圈层，积累大量可落地、可复制的终端实操经验，能精准匹配品牌与市场。第二，年轻化、精细化的团队运营能力。

行业早已告别“渠道为王”的粗放时代，如今核心是“零售为王”，比拼的是终端服务、门店陈列、消费体验、会员精细化运营等综合零售力。我们持续推进团队年轻化、专业化升级，门店店长、导购与核心客群建立长期稳定的客情关系，沉淀了海量高粘性VIP客户，这是最核心、最不可替代的资产。

2

从破局迭代：

从渠道精耕到自有品牌、川藏新市场突破

品牌数读：团队始终坚持“精准渠道布局”，门店选址、拓店的核心逻辑与标准是什么？

李中抗：我们从不盲目拓店、跟风开店，所有渠道布局都遵循品牌适配、客群精准、长期深耕的核心逻辑。首先精准匹配品牌定位与商圈层级，锁定核心消费群体聚集地，不做无效铺店。其次敢于重金抢占优质核心铺位，尤其在县域市场优先布局大店、形象店，既提升单店业绩，更树立品牌区域形象、积累口碑，筑牢长期发展的市场势能。

深耕三十余年，我坚持所有门店选址亲自考察、亲自敲定，山西全省门店位置烂熟于心，早年跑市场的车辆也因此报废。早期合作客户缴纳意向金，我会将费用全部用作差旅费实地考察：符合品牌发展标准全力落地合作，不符合全额退还意向金。

当下行业已告别粗放增长，唯有精准匹配品牌定位、商圈资源、客群需求，深耕零售细节，才能长效发展，这也是我们渠道布局的核心根本。

品牌数读：除了渠道布局，团队还在哪些维度持续深耕投入，夯实终端竞争力？

李中抗：渠道是基础，零售运营才是核心。我们在终端团队、运营体系、服务能力三个维度持续重投入。

一是常态化赋能培训。每年固定聘请中研国际金牌讲师，开展多场次、长周期线下集训，覆盖店长管理、门店运营、客户服务、销售转化四大模块；同时联动品牌总部，围绕每季新品、货品结构、陈列逻辑做系统培训与实景演练，目标是让团队懂货品、会运营、善服务。

二是搭建标准化管理体系。规模扩大后，一对一帮扶的效率有限，我们转向集中化、标准化管理：每月召开全员店长例会，直营与加盟店长全部参会，复盘业绩目标、梳理运营痛点、拆解核心问题、分享标杆案例，并配套正向激励机制，以标杆带动整体提升。

品牌数读：团队布局自有品牌始于何时？初期孵化经历了哪些波折？

李中抗：正式布局自有品牌孵化始于2020年。早期与合伙人共同运作"瑞奇路德"品牌，统一商标、统一门店形象，但货品采买权下放至各合作客户，导致选货标准、产品风格杂乱，无法形成统一品牌认知，发展陷入瓶颈。

2019年冬季，合伙人团队推举我出任该项目总经理，加之两个孩子事业重心已落地杭州，本着打磨体系、为新生代接力铺路的初衷，我正式入局操盘，提前布局品牌自有化赛道。

项目初期定位轻文艺轻复古中少淑赛道，但合作客户多以市场热度为唯一选货标准，偏离既定定位。归根结底是仍在用传统代理商思维做品牌，过度迁就客户短期需求，缺少对消费者长期需求的洞察和品牌调性的主动引领，这也是项目初期最大的痛点。

品牌数读：新生代接手后，自有品牌定位做了哪些优化升级？

李中抗：2024年我儿子正式全面接手自有品牌项目，历经两季产品实战打磨，重新锚定清晰赛道，将品牌核心定位回归轻氧中少淑风格，聚焦35岁-45岁、追求品质生活、注重消费体验的女性客群。

这部分客群消费理性、注重质感，过往偏爱高端奢侈品犒劳自己，我们精准切入两三千元价位段，主打高质价比、轻奢华、重情绪价值，不追逐行业高毛利泡沫，立足市场真实需求，做稳健、可持续的实体生意，摒弃浮躁的短期盈利思维。

品牌数读：深耕山西多年，为何选择入局川藏市场？目前川藏区域市场规模与业绩表现如何？

李中抗：布局川藏，是我坚守了十八年的市场愿景。2006年我首访成都春熙路，见其，便笃定四川是极具潜力的核心消费市场；但当时资源有限，四川已有合作代理商，始终未能切入。

2024年底，品牌总部调整四川区域代理体系，主动询问我是否接手，我当即应允——这正是等待了十八年的机遇。2025年4月，我正式全面接手紫涵四川区域运营：接手之初，四川紫涵业绩位列全国第六；仅一年时间，2026年前两季便跃居全国第四。

增长的核心在于市场规模稳步扩张与单店质量全面提升。此前四川门店数量充足，却大量铺位偏远、客流不足；我们全面重构渠道布局、优化门店选址、升级终端运营，实现了单店业绩与整体规模的双向增长。

品牌数读：当下仍有新手入局山西女装代理赛道，作为行业前辈，您有哪些务实建议？

李中抗：当下入局门槛早已大幅提升，不再是早年靠资源、靠渠道就能轻松盈利的时代。新手通常起步难度较大，因为缺少长期的渠道沉淀、客户积累和终端运营经验。如果仅依赖传统批发走量模式，不具备精细化零售运营能力，很难在当下的市场内卷中突围。

行业发展至今，零售运营能力才是核心竞争力，品牌资源、渠道资源都可以后期逐步积累、布局，但扎实的终端运营、客户管理、团队赋能能力，是立足行业的根本。只要具备成熟的零售运营体系，无论市场如何变化，都能站稳脚跟，只是发展节奏快慢的区别。

品牌数读：您始终强调“共力、共创、共赢、共享”与“商业向善”，在企业经营中具体如何落地践行？

李中抗：“共力、共创、共赢、共享”是我们三十余年坚守的核心经营准则。商业向善是企业长期发展的核心底色，落地三大维度：一是坚守绿色发展理念，项目布局、门店运营坚持环境友好原则；二是完善企业治理体系，兼顾员工权益保障与合作伙伴利益分配，搭建公平、透明、共赢的利益机制；三是主动履行社会责任、稳定创造就业岗位、积极投身公益事业。

基于此，我们推行店长承包直营、区域独立运营的合伙人模式，放开利益机制、下放经营权限，让每一位员工和合作伙伴从“打工者”转变为“创业者”，与企业共生共长。

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