异业合作，中国零售业正在整合供应链效率

作者｜张振宇

近两个月，零售行业频繁出现的异业合作不像巧合，更像是释放了一个重要的市场信号：中国零售业，正在加速整合供应链效率。

8月，百果园联合内蒙古、陕西、河南、江苏、湖南、江西、贵州的7家区域头部零售品牌组建“七星联盟”，一起做“水果+零食”、全品类折扣超市和社区新鲜零售门店。

百果园输出鲜食供应链，区域品牌各自贡献休食供应链和本土门店网络。

百果园自己的边界也在打开：7月，首家创新综合店“月亮店”在深圳开业，150平方米里整合了鲜果、果切果饮、果咖、水果烘焙和休闲社交六大业态。

9月7日，“东北超市王”比优特官宣两项战略合作：与零食有鸣四年合力落地6000家“有鸣便利”门店，后者全国门店已突破8000家，年销300亿元；与蒲妈妈做商超店中店，约定2026年底前完成56家门店的专区改造。

零食有鸣输出休食供应链，蒲妈妈输出新鲜零食供应链和运营能力，结合比优特本土门店网络优势和配送体系。

同一天，比优特还在沈阳开出两家自有硬折扣门店“邻里超市”，360平方米、约2000个SKU，店内专门划出20平方米的零食有鸣专区。

图源：创新零售社

一个区域商超龙头，同时把两个异业零售头部品牌装进自己的门店体系，放在过去几乎不可想象。

行业不同、模式不同，零售巨头都在为竞争力最大化，和各领域最优秀的企业做异业合作。

没有谁能擅长所有供给来满足消费者需求

为什么异业合作在2026年明显变多？因为极致内卷之下，零售企业无比清醒的认清了两笔账。

第一笔是需求总量。消费者吃喝的总需求是有限的（甚至还有可能收缩）。一天三顿饭、几瓶水、几把零食，热量消耗就那么多，胃就那么大。

当所有零售都在抢同一个胃，靠多开店、多铺货拿增量已经走不通。能竞争的只剩在有限需求里，谁被消费者选中的次数更多。

消费者也已经被市场教育的很充分，充分信息比较之下，知道什么东西值什么价格。

想要提高消费者的购买频次和粘性，除了提供更多供给之外，真的做到性价比有竞争力就异常重要，这也是认清的第二笔账——企业供应链能力的边界。

没有一家零售企业能在所有品类上都做到最好并满足消费者需求：超市强在生鲜和标品集采，便利店强在即时便利，新鲜零食强在短保工艺和损耗控制…

每一个零售业态的成功企业背后，都意味着某些产业链效率的极致。

每家企业都清楚自己的边界，也清楚消费者的需求不会因边界而缩小。与其从零搭建一条不擅长的供应链去竞争，不如把那个领域最优秀的能力直接整合进来。

摘自龙商网。比优特和零食有鸣的合作，本质是引入强势供应链，来对抗其他零食店的分流

零售发达的市场，社会高度精细分工，必然比全直营来的效率更高。

用这个视角再看文章开头案例，这些合作的本质就在这里：百果园输出的不是水果，是二十多年沉淀的鲜食供应链和控损能力；蒲妈妈输出的不是烘焙，是短保现制的运营和供应链能力。

比优特董事长孟繁中说得很直白：零售行业的核心竞争力源于供应链，而优质供应链依托规模化采购与专业运营能力，单打独斗已无法适配当下市场竞争。

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新鲜零食店是同一件事的另一种解法

如果用这个思路再去看新鲜零食，也就不难理解为什么这个生意今年如此火爆。

异业合作是门店与门店之间的整合，而新鲜零食店，是把分散的行业供应链整合做进了自己一家店里。

行业里有个说法很准确：一个新鲜零食店，等于炒货店+卤味店+面包房+奶茶店。

图源：创新零售社

过去要跑四个地方，现在一个店全部解决——炒货、烘焙、奶茶、卤味这三个原本独立的业态，被重新组合进同一块门店面积。

这种整合提升效率的方式有两个，都指向门店的核心指标。

一个是复用门店核心要素，来降低运营成本和固定成本，提高零售的竞争力。

首先是摊薄租金成本，租金是零售门店最刚性的成本。把多个品类集合在一起，远比开多个独立品类的门店在租金上更有竞争力。

其次就是就是门店的其他运营支出，多个业态装进同一块面积，等于一份租金覆盖多条产线。场地、装修、水电、人力这些固定成本被同时摊薄。

当这些开店的主要成本被摊薄，也就意味着门店能把卖给消费者的产品定价做到更有竞争力。这也是为什么很多消费者反馈，新鲜零食店的东西并不贵。

另一个是连带购买，拉高客单价。

图源：创新零售社

这也是我们走访门店看到最真实的例子，消费者原本只想买一杯奶茶，逛着逛着闻到现烤的香气，顺手带了两个蛋挞、一袋卤味，客单价就起来了。

数据能印证：新鲜零食店客单能做到45到55元，这对任何一个独立烘焙、奶茶、卤味店而言，几乎是难以达到的，差的就是连带。

当然，整合也并不轻松。

不是简单把几个柜台拼在一起，而是要把几条不同节奏的供应链、损耗模型和排班捏成一套跑得通的运营体系。这才是真正的门槛。

但整合之后的竞争力也完全不一样，用更高效率的运营、更丰富的货盘、更有价格竞争力的商品来加强消费者的购物黏性，持续分流其他独立业态的生意。

今年零售行业火热的这些现象，总结来看，背后的意图都非常清晰：市场持续高强度竞争之下，零售企业整合高效率的供应链，最大化自身竞争力。

而这反映出来的，更是中国零售企业当下正在经历一次竞争逻辑的切换。

过去的零售企业在比谁门店多、规模大、价格低，以此独立建立强竞争力的供应链；现在开始出现合纵连横，谁能把最优秀的供应链整合到一起，以此复用异业能力来建立强竞争力供应链。

异业合作只是外在形式，真正的关键是供给效率的整合。

对零售企业而言，这不失为在有限需求下转型的一条解题思路。

在持续出清的当下，我们甚至也可以预见未来会出现更多元化的发展趋势：

只要有零售属性的门店，独立的菜市场、水果店、零食店、社区超市。无论社区业态还是商超业态，异业合作的可能都会越来越多。