老板的奖惩，不能只有“核弹”

我是蓝华峰，这是我的【职场教练手记】。

在这里，我与你分享那些脱敏后、并得到分享许可的教练对话，陪伴一个个管理者穿越内心的迷雾，看见困境背后的心智模式，找到不止于术的成长路径。

01

做创始人教练陪跑时，我的客户H跟我聊起一份方案。员工负责了一个星期，最后还是成了他自己的作业。

方案说好周四给H看，员工周四下午就交了。里面有几处没弄清楚，客户又等着要，来不及让员工重新改，H只好自己上。

后来H学精了，让员工提前交。时间倒是留出来了，东西拿到手，还是得改。这次是一个数字没核对，下次是前后逻辑接不上，再下次又漏了客户提过的一项要求。

H指出来，员工也改。可下一份交上来，又有别的问题。

H跟我说：“你说他不准时吧，他都按时交了。你说他老犯同一个错吧，还真不是。每次都有点小问题，每次都得我收尾。”

我请H讲讲，最近一次的问题有多严重。

单拿出来说，H也觉得不算大。改掉就好了，没有造成什么损失。可他已经在考虑换人。

这个员工熟悉业务，跟客户相处也不错。H并非看不到这些好处，只是每次方案交上来，他都得从头仔细看一遍，生怕还有哪里不对。看完再改，改完再交，员工忙了一个星期，自己也没省多少心。

让H憋屈的是，每次说起来，都像在为一件小事挑毛病。但他已经很久没有拿到一份让自己满意的东西了。

02

H觉得，自己已经给过这个员工很多机会。

他记得上一次改了哪里，也记得再上一次漏了什么。每次没继续追究，都算自己让了一步。他希望员工能明白，不能总这么下去。

我问H：“你说给了他机会，当时具体是怎么跟他说的？”

H说：“我把要改的地方告诉他，让他下次注意。别的好像也没说。”

我们接着聊，H希望在这次机会里看到什么。他希望员工交上来的东西基本能用，自己不用每次重新检查、补齐。可谈到具体哪次工作，他说的往往又是那个数字、那一段逻辑、那条漏掉的要求。

员工把这次的问题处理了，H就先把方案交出去。等下一次又发现问题，前面那些不满意就一起回来了。

我问H：“那你怎么判断，这次机会他有没有用好？”

H原本想说，看下一次做得怎么样。但说到这里，他发现自己每一次都是这么想的，下一次之后，还有下一次。直到自己实在忍不了，才会考虑换人。

H说：“这么看，我给了他多少次机会，好像是按我忍了多少次算的。”

03

在陪跑不同创始人的过程中，我发现，像H这样在心里记账的老板并不少。

哪个员工主动补过一次位，哪个员工交代过的事又没做好，老板都记着。这里打个勾，那里画个叉。日子久了，对一个人的评价就慢慢形成了。

但这些账，对方往往不知道。

员工看到的，可能是老板今天又对一份方案不满意。老板看到的，却是过去几个月的总账：上次我替你改，再上次我替你跟客户解释，这回怎么又是这样？

事情明明发生在今天，老板生的气却已经攒了很久。

老板把每次没发作算成了宽容，员工却未必知道自己被宽容过。

有些老板会觉得，自己每次都指出问题了，怎么能说员工不知道？员工确实知道这份东西哪里要改，也可能觉得，按时交了，意见也改了，事情就做完了。老板心里却已经从“这份方案要修改”，走到了“这个人没法独立负责”。这层变化，两个人未必谈过。

老板心里的账却没有翻篇。

等到忍无可忍，老板突然把过去几个月的事情全翻出来，甚至直接谈去留，员工就会觉得诧异：这件事怎么严重到了这个程度？老板听了更生气，觉得自己给了那么多机会，对方竟然一点没当回事。

那颗“核弹”，就是这么攒出来的。

我做创始人教练时，常常会和老板一起回看：对员工的评价里，哪些已经明确谈过，哪些还只是自己心里的判断。有时往回一看，老板才发现，自己以为早就讲清楚的要求，对方收到的只是一次次零散的修改意见。

老板当然会有自己的评价。但当这份评价要影响一个人的职责、机会和去留时，就不能一直只存在于老板心里。

认可也是一样。老板心里觉得一个人可靠，愿意多给他机会，却从没说过究竟认可他哪件事。员工接到更多工作，未必就知道这是信任，也可能只觉得自己的活越来越多。

奖惩如果只剩下升职加薪和开除，平时那些做对了值得继续、做偏了需要纠正的地方，就空了出来。老板在等一个足够大的结果，员工在猜老板到底满不满意。

04

那次陪跑的后半段，我问H：“现在再回去和员工谈，你想先谈什么？”

H最初想把之前几次的问题一起讲讲，让员工知道自己为什么这么不满意。但说着说着，他也发现，只把错处再数一遍，对方可能仍然觉得，这些不是都改过了吗？

我问H：“把这几份方案放在一起，你最想和他弄清楚什么？”

H想知道，为什么每次都有一些地方需要自己补。是员工交之前没有检查，还是有些要求根本没理解？其中也可能有自己没讲清楚、看到成品才提出来的标准。

他准备把几份改过的方案找出来，和员工一起看。除了指出哪里不对，也听听员工当时是怎么考虑的、交之前检查过什么，再把一份方案做到什么程度才算可以交，具体谈清楚。

H跟我说：“以前我都是告诉他，这里改一下，那里改一下。但我希望他能独立负责这件事，不能总等着我把问题找出来。这个得好好谈一次。”

这次谈完，他们也要约好接下来拿哪几份工作来看，哪些部分员工应该能自己完成。如果还是做不到，再一起看卡在哪里、是否需要调整负责的范围。

谈话开始时，H想的是这个人还要不要用。结束时，他准备先约员工，把那几份方案放到一起，谈谈自己一直没说清楚的那份不满意。

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蓝华峰Frank

创始人教练、高管教练

ICF认证PCC教练，Luxx认证MA分析师

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