全市场都在卷自营

社交媒体上，有个很有意思的话题，叫“XXX有啥必吃的吗？”，而这空里一般填的是盒马、小象超市、赵一鸣零食等等。

评论区也脱离了“啥必也是要吃饭的”谐音梗趣味，认真地回复起了小象的奶盐芝士条、盒马的流沙咸蛋黄薯片、高蛋白风干牛脆片，山姆的麻薯面包、奥乐齐的提拉米苏等等。

放在几年前，薯片应该和乐事挂钩，巧克力派和好丽友挂钩，夹心饼干应该扭一扭舔一舔泡一泡，他们都会在同一家超市买到。

而今天，打开家庭购物袋被分出了许多“夹层”，里面装着山姆的牛肉，奥乐齐的牛奶，盒马的鸡蛋。

过去五年，中国消费零售行业发生了几乎翻天覆地的变化，关键词是两个字：自营。

所有玩家，追赶“自营率”

仔细观察就会发现，如今渠道和品牌的关系，已经非常模糊。

传统的商品流通体系里，大卖场提供货架，平台提供流量；品牌研究消费者、开发商品、组织生产。这个关系中，卖场和平台通常定位自己为纯粹的渠道：

好位置我有，货架租给你，至于海的味道就由波力负责吧。

但现在，渠道不仅当货架，还开始管卖什么、怎么做、从哪里来、什么时候送到，以及消费者在什么场景下需要它。商超做自有品牌，平台做自营，折扣店往供应链上游走，垂类连锁学会了集采和反向定制。

由此出现了山姆的Member's Mark、Costco的Kirkland，胖东来的DL，盒马的日日鲜和盒马工坊，小象超市的象大厨、象小家。

2024年，盒马自有品牌销售占比已经达到约35%；奥乐齐中国近2000款自有品牌商品，占SKU的比例已经超过90%；叮咚买菜重点开发的自有品牌，2023年前后已经贡献约21%的GMV。

在零售心理学中，一旦一个国家的自有品牌份额超过 40%，市场权力中心就会发生永久性位移。更有行业观点认为，未来五年，“自营”不仅是标配，还将是一场激烈的军备竞赛，中国自营商品正进入快速发展的窗口期，渗透率有望在未来五年从当前的8%提升至20%-30%。

不同的渠道，对上游的介入深度各有不同，但自营化方向整齐划一。

第一层是离商品近，从选品、定价进一步走到定制和自有品牌；

第二层是深入产业链，开始做集采、源头直采、工厂合作，甚至介入原料和生产；

第三层是靠近履约和场景，把仓储、冷链、配送、门店加工也纳入经营。

永辉、物美本来就管采购、库存和门店，现在补的是自有商品开发和到家履约；零食很忙们把休闲零食从商超货架里拆出来，用总部集采和定制规格重做一遍；阿里、美团则借由本身的线上交易和配送能力往前走，进入官方供给、本地库存和商品经营。

山姆的 Member's Mark、Costco 的 Kirkland 已经证明，自有品牌不是贴牌，而是参与规格、配方、质量标准和供应商协同。盒马、小象超市们做的，也是把更多高频商品的定义权和供应链组织能力拿回到自己手里。

无论深入到哪一层，只要不再满足于单纯提供流量和货架，而是开始往商品和供应链深处走，都可以放进“自营”这个大概念里。

零售新共识，其实是老答案

自营不是零售行业突然发现了什么新大陆。现代零售的发展，一直伴随着零售商不断向商品端深入。

1882年，英国零售商Sainsbury’s开始生产销售自己品牌的培根和火腿；1924年，Tesco推出了第一款以Tesco名义销售的茶叶。不得不说，老牌资本主义国家的资本家脑子就是活。

1992年，Costco推出自有品牌Kirkland，它本质上是一个只在Costco售卖的白牌商品。Costco依靠自家订单量，倒逼代工厂提供特供SKU。伴随特供SKU的定价优势，Costco的竞争力又会增强。

自营并非是一只洪水猛兽，而是一个三方都能受益的生意：零售商对成本更可控了，供应商可以拿到稳定的大订单，消费者，就如上文所说，可以享受“便宜有好货”。

相比欧美，中国零售生态有个全球独一份的特点：市场份额高度分散，因此自营率的进程也慢了很多。

按照贝恩和中国连锁经营协会的调研，直到2022年，中国超市、大卖场前三大玩家加起来的市场份额还不到10%，大量市场掌握在地方超市和中小零售商手里。

因此在过去的很长一段时间，Costco式的打法不能说绝无可能，但仅限于特定条件，比如经营半径和供应链结构都非常有限的胖东来。

当下这一轮中国自营模式的发展，始于大卖场时代谢幕。

要理解这个问题，首先要理解大型商超的定位。

大型商超的舒适区是“刚需属性强”的商品，比如酱油、纸巾、日化用品等，由于刚需属性强，只要商品生产出来就不缺买家。大卖场的扩张周期，抢到一个好位置就能赚钱。

到了电商时代，电商的渠道成本有着结构性优势，流量和交易入口取代了线下的货架，轰轰烈烈的新零售运动，也没把超市从ICU里抢救出来。

但电商是杀死大卖场的凶手吗？恐怕未必。

日本大卖场也经历过一轮衰退周期，取代它的是便利店。便利店营业时间更长，离消费者更近，除了便当、饭团和日用品，还卖杂志、报纸，后来又陆续加入公共缴费、复印、ATM等服务。

这其实反映了大卖场模式衰退的真实原因：消费群体需求更多元了。

同为线下渠道，胖东来有十几种可乐，包括并不限于草莓味可乐、奥利奥联名可乐、漫威联名可乐、齐藤蓝色可乐，以及许昌特产“银梅可乐”。

保质期12月的常温奶完美适配了商超的经营模式，但当7天保质期的低温牛奶需求增长，超市就难以负担极高的损耗率，因此，平台型自营的线上优势就发挥出来了，这也是为什么七鲜、盒马、小象等都有自营鲜奶的原因。

换句话说，自营解决的是一个需求细分的问题：只有当产品被创造，消费者才会“发现”自己的需求。

奥乐齐根据小家庭实际需求，把鲜奶从1.5升改成更适合日常饮用的950毫升；山姆手里有完整的销量报表，基于数据开发定制商品；当美团越来越清楚消费者在什么时间、什么地点需要什么商品，也开始用小象超市做自营品牌。

国内的渠道和平台未必有多么大的市场份额，但都有完善的数字化系统，积累了足够多的数据，继而解锁了自营模式的关键技能：定义产品。

商品做得越深，对供应链的要求也越高，零售商就会继续往源头直采、工厂合作、集中采购、冷链和仓配延伸；消费者开始追求“30分钟拿到”“下班顺手买”，企业又会继续介入前置仓、即时配送和门店场景。

换句话说，不同企业虽然起点不同，但路径越来越接近，大家都在把自己原本最强的能力，继续向消费者和生产端各延伸一步。

原因在于，自营席卷零售业不是渠道和平台的选择，它本身就是零售业的发展趋势。

健康的自营是怎样的？

这几年，人人都想学胖东来。永辉经过两年大规模关店和调改，上半年终于扭亏；步步高主业也开始恢复；家家悦相对稳定；中百却仍在亏损。

真正难学的并不是把货架变矮、过道拓宽，再摆几款DL啤酒，而是把一家传统商超原来的赚钱方式重新拆掉。

传统大卖场过去并不完全靠把商品卖给消费者赚钱，它还有一整套向供应商收费的体系：进场费、条码费、堆头费、促销费、店庆费。

采购手里掌握着“谁能进场、摆在哪里、拿多少货”的权力，也就天然容易出现寻租空间。每天研究的是薯片和洗衣液，干久了却容易产生一种自己在批土地指标的错觉。

对盒马、美团这样的新一代零售企业来说，这一步反而相对容易一点。不是因为做线上天然比做超市简单，而是它们少背了一套几十年形成的传统零供关系和后台收费体系。

美团的歪马送酒诞生之初就采取和酒企直采直供的模式，一头对接品牌方和上游供应商，统一做选品、采购和物流周转；另一头依靠即时履约，把酒送到消费者手里。对用户来说，酒水消费里最麻烦的几件事，真假、价格、选择和等待时间，都被这套链路往前接了一段。

链路跑通之后，歪马也开始往商品端更深一步，推出精酿啤酒、梅酒等自有或联合定制酒款。

但没有历史包袱，不代表没有经营难度。

第一，难的是把自营经营得健康。

“便宜”本身并不能证明模式成立。一种低价，是把成本真正做掉。

比如减少SKU，把采购量集中到少数商品上，直接和工厂合作，提高库存周转，再把省下来的成本让给消费者。Aldi、Costco这类模式，本质上都是靠这种方式建立长期低价。

但还有一种低价，只是暂时把价格压下去。比如依赖临期尾货、库存清理、窜货，或者直接挤压供应商、加盟商、物流和员工的利润。东西一样可以很便宜，但这种低价未必能持续。

临期食品折扣店就是例子。好特卖、嗨特购们打着“大牌低价”“3折商品”的旗号，本质上很多时候是在帮品牌和渠道清库存。

问题是，库存不是水龙头，想开就开。入局者一多，稳定货源就不够了，低价也就很难变成长期能力。

直播电商和白牌低价则是另一种问题。南通家纺、广州沙河服装这些产业带里，价格卷到最后，有人就在面料、标签、检测报告和售后上动脑筋。

成本没有消失，只是换了地方出现：变成消费者收到的货不对板，变成工厂利润变薄，变成供应商货款被拖着付不上。

问题不在于价格低，而在于这个价格到底来自效率提升，还是来自有人在亏钱。

第二，自营的另一面，是企业开始承担更多风险。

过去消费者买东西，要自己承担很多不确定性：几十个品牌哪个好，哪个配料更干净，哪个价格没有水分，今天有没有货，送到手会不会坏，出了问题到底该找平台还是商家。

企业介入越深，服务和质量管理体系面对的冲击就越多。关于这一点，经常上热搜的山姆肯定明白。

亚马逊创始人贝索斯说消费者是“美好地、奇妙地永不满足”的——即使嘴上说已经满意，他们还是会想要更低的价格、更好的商品和更方便的服务。

这也正是这一轮自营的起始点：消费者越来越懒得自己承担选择、品控、比价和履约的难题，于是这些工作开始被零售企业一层层接过去。企业介入越深，消费者承担的不确定性就越少。

消费者正在通过每一次下单、进店和复购投票，重新分配零售市场的价值。

反正你不干，有的是人干。

[1]拐点已至：2026中国自有品牌发展报告，BCG、CCFA

[2]“商品力”带动高增长，盒马自有品牌销售额占比达35%，第一财经

[3]阿里们并不需要标价50亿美元的朴朴，虎嗅

[4]Dingdong (Cayman) Limited 2025 Annual Report / Form 20-F，SEC

[5]A Brand Above，Costco

[6]コンビニエンスストア統計データ，JFA