观点 | 张文娟：近距离观察跨国公司印度裔CEO的领导力

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作者|张文娟

编辑|黄耀萱

审核| 朱依林

图源：“印中智慧桥”微信公众号

“在大型跨国公司的印度裔领导者有一个被忽视的共性，那就是他们绝大多数都是在印度长大并读完本科才到美国的，而不是那些出生和成长于美国的印度裔。这对我们研究跨文化领导力有何启发呢？”

2014年，我拖着两个行李箱，降落在德里英迪拉·甘地国际机场。热浪裹着尘埃扑面而来，空气中混杂着燃烧的檀木和不知名的花香。彼时，我对印度的认知几乎空白，对“印度裔CEO”这个群体也只有一个模糊的印象。没想到，这一待就是七年多，更没想到，这段经历会彻底重塑了我对“跨文化领导力”的理解。

我在金德尔法学院先是任职副教授、国际合作助理院长，后被任命为教授和国际合作副院长，是这所年轻大学里第一位被正式聘任的全职中国籍教师，应该也是印度大学中聘用的第一位全职法学类教授。我创建了了金大的印中研究中心，也被金大校长库马尔教授指定为对华合作的负责人，直接向他报告。这意味着，我得以在七年的时间里，亲眼看见一位印度优秀精英是如何思考、如何决策、如何应对危机、如何日工作十八小时还依然保持大笑的。

但这只是我观察拼图的一块。我的另一块拼图来自美国。在哥伦比亚大学法学院求学期间，以及在纽约大学布伦南正义中心实习和哈佛大学肯尼迪学院访学期间，我访谈了许多在美国工作的印度裔专业人士，也对比观察了中国留学生在海外职场的处境。这些跨场景的对比，让我逐渐看清了一些东西：那些在跨国公司顶层闪闪发光的印度裔CEO，他们真正的竞争力，不主要是英语口音，IIT的工科文凭，甚至不一定是所谓“印度式艰苦历练”。

基于我的研究和观察，我将他们的跨文化领导力总结为三个关键支点：多元想象力、双重社群网络，以及超越特定文化的意义生产能力。

一、多元想象力

先说说“多元想象力”，也即在多元文化中的决策力和领导力。这个词听起来有点学术，但它在我心里是一幅幅具体的画面。我见过校长在管理层会议上面对十几个不同意见时的状态，他不急于拍板，也不回避冲突，而是像调音师一样，把每一个不同的声音都听进去，然后找到一个让大多数人能够接受的基调。我也见过他在面向全校师生的“公开对话会”上，面对公共质询时，是如何当场解决问题的。

这种对“不同”的从容，不是天生的，而是一个人在一个把差异当作常态的环境里浸泡几十年后长出来的能力。我提醒大家注意一个关键事实：那些担任全球跨国公司CEO的印度裔，绝大多数是在印度长大、上完大学后才出国的，极少是在美国出生的第二代印度裔。这说明什么？

说明他们的核心竞争力不是“从小浸润西方文化”，而是他们的跨文化融合能力。也就是把不同文化背景的人、资源、思维方式组合起来，产生1+1大于2的效果。

这也提醒中国的家长，在支持孩子出国留学时，也就意味着将孩子放在国际资源池中培养，因此，一定要将母国文化和留学目的地国文化深度结合后的创新性问题解决能力作为培养目标，而不单纯是送孩子去学点他国语言和学科知识。

我在中国的成长经历告诉我，我们的文化底色更倾向于“求同”。我们把“不同”习惯性地解读为需要消除的障碍，面对差异时第一反应往往是防御，然后用各种方式把对方拉回自己的轨道。这在强调效率和统一性的本土环境中很有优势，但一旦进入真正的跨文化场景，就容易水土不服。后来，我为很多出海的中资企业提供法律战略咨询时也发现，中资企业出海中的常见困境，往往不是因为技术和商业模式，而是跨文化认知误区。

印度精英的独特之处在于，他们从小就生活在一个“不同是常态”的环境里——不同的语言、不同的宗教、不同的种姓、不同的饮食习惯，每一种不同都需要被看见、被协商、被包容。这种训练让一些有觉察的精英在跨文化环境中生长出一种“文化翻译”能力，能把A文化的逻辑“翻译”成B文化能理解的表达，能在看似矛盾的需求之间找到第三条路。

二、双重社群网络

第二个支点是“双重社群网络”。我在纽约访谈一位印度裔管理者时问过：“为什么你们在海外这么愿意互相帮助？”她想了半天说：“我也不知道，我父亲每次接到印度同乡的求助电话，连细节都不问就帮忙，被骗过好几次还是这样。”这种近乎本能的互助，背后是一套以同理心为纽带的社群网络。它不功利、不计算，就是“因为你是自己人，所以我拉你一把”。在海外，这种网络会从同一种姓、同一社群自然延伸到更大群体的“印度人”，形成一个覆盖面极广的支持系统。

与之并行的还有另一套“功利型网络”，用来解决具体问题。在印度本土是用来应对官僚化和权力滥用，在海外是用来争取职业机会和资源。两套网络并非割裂，而是互相支撑。互助型网络提供了信任和情感的底子，让功利型网络的拓展不那么生硬；功利型网络则反过来为互助型网络注入新的资源和活力。

我在美国观察到的中印留学生处境差异，恰恰印证了这一点。那位刚入职的中国学妹向我倾诉时，那种孤立无援的感觉让我心疼。她不是不优秀，而是她的社交网络缺乏那种“低功利、无条件”的互助内核。随着经济发展和传统文化纽带的松动，这种网络在我们的社会里正在消退，包括在海外。这不是简单的“抱团”问题，而是一种深层的社群支持机制，它直接影响着一个群体在异质环境中的韧性与上升通道。

三、超越特定文化的意义生产能力

第三个支点，我称之为“超越特定文化的意义生产能力”。这个词是我自己慢慢琢磨出来的。简单说，就是那些印度顶级精英，他们往往不把自己局限于“印度人”这个身份标签里，也不完全遵循任何一种既定的文化脚本。他们能跟西方董事会成员讨论板球，也能在印度家乡的庙宇里参与祭祀；能用英语做严谨的财报分析，也能用印地语跟街头小贩讨价还价。这种穿梭于不同文化之间的能力本身并不罕见，罕见的是他们能把这种穿梭中获得的素材，加工成一种“普适性的意义”，是一种无论是美国人、欧洲人还是日本人，都能听懂、能共鸣的价值叙事。

我在哈佛商学院参加活动时，跟一些美国商人聊纳德拉，他们都对他非常尊敬。纳德拉接手微软时，微软已经在市场中处于落日黄昏的状态。作为一位少数裔领导者，他竟然重新定义了公司的“使命”和“文化”，这真得非常了不起。他强调同理心、成长型思维，把一家陷入内部恶劣竞争的企业，转变为以“赋能他人”为核心叙事。这种叙事能力，超越了技术、超越了商业，触及的是“人之所以为人”的共通情感。它的根基，恰恰来自于一个人在多种文化之间反复穿梭后，对“什么是对所有人都有意义的”这个问题的深刻理解。

我在金德尔大学近距离观察校长时，也能感受到同样的能力。他面对中国合作伙伴、美国合作伙伴以及其他不同文化的合作伙伴时，他的每一次沟通和演讲，都在构建一种超越双边利益的、关于学者担当和文明对话的价值框架。这种能力，不是单纯的管理技巧，而是一种在多元文化熔炉中反复锤炼后形成的“意义锻造力”。

四、关于中国跨文化领导力培养的

一点思考

七年多下来，我把这些观察和思考写进了《雾与悟：亲历印度》这本书里，也多次受邀为高管开展跨文化领导力培训，以及为高校涉外法治人才培养提供授课。我的核心观点一直没变：中国不缺少勤奋、聪明、有战略眼光的人才，但在“多元想象力”的培养上，在“低功利社群网络”的构建上，在“普适性意义生产”的自觉上，我们还有很大的提升空间。

回望这七年，我最感激的，不是拥有了多少“独家观察”，而是印度这片土地教会了我一件事：不要把“不同”当作威胁，也不要把“精英”当作神话。那些站在全球舞台上的印度裔CEO们，他们也是普通家庭的孩子，也在深夜焦虑过、在陌生环境里迷茫过。只是他们的文化基因里，多了一份对差异的从容，一套社群互助的本能，和一种把个人经历转化为普适价值的能力。

而我，幸运地成为了坐在他们身边的观察者，用七年的时间，一点一点记下了这些对我而言弥足珍贵的细节。如果能把这些细节分享给正在出海的中国企业，以及走向世界的中国年轻人，让他们知道，跨文化领导力不只是语言的流利或学位的光鲜，更是心灵的韧性、多元的想象力，以及在众声喧哗中依然能听见自己声音的定力，那这七年，就算没有白费。

作者简介：张文娟，北京市致诚律师事务所高级顾问、印度金德尔全球大学印中研究中心创始主任

本文转载自“印中智慧桥”微信公众号2026年9月3日文章，原标题为《张文娟｜近距离观察印度精英的跨文化领导力 》 。

本期编辑：黄耀萱

本期审核：朱依林

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