专访格罗方德：把交付关系变成共创关系

“汽车行业正处在一个健康但被加速的周期里，单车芯片含量还在涨，中国的迭代速度成了全行业的参照系，成本压力顺着链条往上游传导。”9月22日，格罗方德（GlobalFoundries）全球高级副总裁Faisal Saleem把他对汽车半导体业务的判断摊开——从产能责任到本地化路径，从物理 AI 的落点到定制化的边界。所有这些判断最终指向同一件事：格罗方德不想只被当成一家晶圆代工厂。

行业健康，但节奏被加快

Faisal对当下的判断是明确的：汽车行业整体健康。

疫情之后那段时间，行业经历了一轮库存消化，速度一度放缓——他用一个很形象的比喻形容那段日子，像是路上多了一个“减速带”。但减速不等于停摆，市场整体仍在平稳向前，而更关键的结构性变化是，单车的半导体价值量和芯片搭载量一直在往上走。在他看来，这个势头在可预见的未来还会延续。

他举的例子来自美国市场：自动驾驶出租车这类形态正在规模化落地，这类车辆的芯片搭载量明显高于普通车型——车越聪明，用到的芯片越多。

过去五年，每年搭载格罗方德芯片的汽车数量变化不大，一直在9000万辆这个量级上，但这些车辆上搭载的芯片数量在持续增加。数量没变，含量在变——这大概是对当下汽车半导体增长方式最直白的一个注脚。

“真正让这门生意变紧张的，不是规模，是速度。而这个速度是中国定的。”Faisal表示。

在Faisal的叙述里，中国已经被整个汽车市场当成标杆市场看待，原因很简单——这里的迭代速度非常快，设计周期被不断压缩。这个速度带来的传导路径很清晰：整车厂要在更短的时间里塞进更多功能，单位成本上承载的功能需求越来越多；从单位成本的角度看，成本是在上涨的，压力顺着链条往上游走，落到芯片厂这里，就是更高的价格压力。

除了行业内部压力，外部环境的变化也在给汽车半导体带来新的挑战。过去两年，芯片行业最显眼的叙事是AI数据中心如何吸走产能，汽车被视为承受方之一。

Faisal反复强调的是另一件事：责任。

“我们绝不希望出现这种情况——因为格罗方德兑现不了承诺，导致客户的产线停掉。”

这句话的分量在于它把问题从产能算术变成了信用问题。他要的做法是及早沟通、及早投资，供需双方彼此保持可见度和透明度，确保供应的连续性。

“我们不能采取被动的方式，等到已经出现供应紧缺、或者产线停产，我们再采取行动，而是要跨前一步、主动作为。”Faisal指出。

支撑这套做法的，是过去五年合作方式的一次实质性转变。过去产能一旦趋紧，整车厂和一级供应商的常见动作是多下订单、维持较大的库存；现在双方的信息更加透明——整车厂提前沟通推出新车的节奏，格罗方德告诉对方产能什么时候上线、供应趋紧时能交付多少。

“至少在我们接触的客户那里，没有人靠加大库存解决问题，方案被换成了彼此坦诚、提高可见度。”Faisal介绍。

汽车是物理AI的第一个大规模样本

“从产能与技术两端看过去，真正的变量是AI走出云端的那一刻。”

Faisal对物理AI的定义很明了：AI从云端转向真实世界中的机器。而在格罗方德的框架里，它由四个环节闭合而成——感知、思考、行动、沟通。

用这四条去套，汽车几乎是完美吻合的样本。它是一台真实世界里伸手就能摸到的机器，能感知、能思考、能行动、也能沟通。沟通在车上分三层：车内大量部件彼此沟通，车与驾驶员和乘客沟通，车还与云端沟通，用以完成远程升级。

这也是为什么他判断，汽车会成为物理AI第一个大规模部署的场景。而车上正在集成的这些能力，与人形机器人高度相似——只要假以时日，同样的功能也会迁移到机器人身上。他并不掩饰人形机器人仍有不确定性，目前还处于起步阶段；但逻辑是可推断的：如果一套产品组合能很好地服务汽车市场，那么它大概率也能服务机器人。

落到具体的技术落点上，清单相当长：感知侧是雷达、激光雷达、摄像头、超声波与座舱传感器，加上负责图像处理的ISP平台；数据要移动，需要以太网、SerDes和电源管理芯片；思考侧是域控制器、区域控制器和MCU；行动侧是电机控制——电机控制本身不新鲜，用AI来驱动它才是新事。

这里有一个容易被忽略的前提：没有哪一种制程能应付所有需求。毫米波雷达收发器需要的芯片，和负责电池监测与寿命管理的芯片完全不是一回事。格罗方德的应对是专用技术平台的组合各自服务各自的场景。

电气化是另一条主线。中国已有超过半数的车是某种类型的电动车，而在电池、续航、快充这些显眼指标背后，真正发生的是整车电力架构的根本性变化。

格罗方德认为，汽车向48伏演变是不可避免的、势在必行的，但目前还处于早期阶段，整个转换需要时间，需要一步步来。”

车上非推进式的用电部分正在快速膨胀——ADAS系统、中央CPU、区域控制器都在消耗更多电力；若继续用12伏方案，就必须承载很大的电流，而大电流必然带来高损耗。但12伏架构在整车厂已经用了几十年，不同厂商、不同车型的转换步伐并不一致，迁移只能一步步来。

还有一件事往往比技术更难被替代。客户买汽车芯片，买的从来不只是技术，还有质量保证与一致性。一辆车可能要跑10年、15年甚至20年，还要在极端温度下工作。格罗方德的答案是AutoPro平台，把最高质量标准嵌进从设计、工艺、制造、PDK、IP到制造运营的全流程。

本地化不是建厂，而是一张伙伴网

2025年，格罗方德与广州增芯科技达成了车规级芯片制造合作。外界对这笔合作有各种解读，而它的商业模式其实相当直观：格罗方德出工艺技术和汽车制造领域的专业知识——这背后是十多年的全球制造积累；增芯科技出产能和本地基础设施。

为什么选择合作，而不是自己在中国建厂？

“我们最终目标不是拥有所有的资产，只要能够很好服务到客户就可以了。”Faisal认为。

这句回答把格罗方德的真实想法说得很清楚。在它看来，如果生态系统中有一个足够强大的伙伴网络能够帮它服务好客户，目标就已经达成。增芯科技的价值不只是产能，还包括本土经验、本地基础设施，以及对周边环境和人才的了解。

落到客户那里，这套安排带来的自由度是具体的：客户设计了一款产品，既可以在格罗方德的欧洲工厂用欧洲原材料生产，也可以带到中国由格罗方德的中国制造伙伴生产，两个基地都能下单出货。

格罗方德进入中国已有12年，去年在北京设立办公室，今年9月初又设立了广州办公室，加上上海、武汉等地，资源网络正在铺开。广州办公室被视作支持中国生产生态的关键一步——它离客户更近，可以直接从生产环节提供支持。

而在出海这件事上，格罗方德能提供的是供应链韧性。Faisal把它拆成了不同的层次。

首先是制造布局的广度。格罗方德在中国、新加坡、欧洲、美国都有生产基地。但他紧接着指出，光有全球布局还不够，同行同样具备这一点。

第二是技术和产品的一致性。同样的产品既可以在新加坡生产，也可以在德国德累斯顿生产——客户有需求时，不需要从头开始设计和验证。如果一款产品只在新加坡、美国、德国得到验证，中国没有，那么中国客户找到格罗方德时依然拿不到它。

Faisal同样提到：“地缘政治风险无法通过到处设厂来完全消除。格罗方德能提供的是多样性——更多选择，帮客户尽可能减轻风险。”

而今年中国汽车出口的强劲增长，让这套全球布局有了新的用武之地。Faisal判断这个趋势还将持续，整车厂和一级供应商要的是在不同地方拿到同样质量的产品，用本土产品服务本土客户，并获得同等水平本地技术团队支持。

定制化的边界

把时间轴拉长，格罗方德正在改写的其实是自己的身份。从做纯晶圆代工，转向成为客户的技术伙伴——不只是制造晶圆，而是提供全面的技术解决方案。

助推这个转变的是收购。MIPS的加入与ARC IP的并入，让格罗方德的能力边界得到了扩展，更重要的是把与客户的接触点大幅前移：更早参与创新过程，更早做技术评估。用Faisal 的话说，他们与客户的沟通提前了——过去没有这个条件。

而这套新身份最容易被误读的地方，恰恰是定制化。半导体是一门讲究规模经济的生意，定制化一旦过度细分，投入产出比就会失衡。

Faisal对此纠正说：“定制并不是说我们要定制每个芯片，而是在整个过程当中，我们要减少浪费。”

例子极其具体：客户可能不需要那么多接口，设计时就减少接口；可能不需要那么多内存，就减少内存；可能用不到那么多CPU核心，就把它砍掉。归根到底，定制化要符合经济效益才会去做。

什么时候才需要定制化？他给的条件只有两条：一是它能够减少或消除系统级的浪费，二是它能够实现差异化竞争。满足其中一条即可，理想状态是两者兼有。

这两条恰好对应着中国车市当下的两个现实：进入造车赛道的玩家比十年前多得多，竞争越激烈，差异化越重要；而价格战越来越激烈，没有哪家车企还能承担得起系统级的浪费。一边要脱颖而出，一边要压缩浪费——在这个夹缝里，定制化才成立。

更早介入也意味着更早承担风险，而格罗方德对这件事的算法不太一样。在Faisal看来，早期沟通本身就是建立客户关系的方式，花了时间与精力最终没能拿下业务，完全可以接受——这个过程建立了信任，而信任在商业里非常值钱。与几百上千个客户保持早期接触，还能让格罗方德更早看清产品走向、市场走向，以及客户真正在意什么。

设计、工艺、制造最终要整合在一起，只有一开始就相互交底、降低门槛，才可能找到适合双方的方案。他的结论是，早期介入放大了业务，而不是相反——它把格罗方德与客户的关系从交易性合作，变成了战略性合作。

至于未来几年最大的变量，Faisal认为AI定义汽车、能源技术路线变化、地缘风险，各个趋势都会继续演进，只是速度不同。

他更在意的是格罗方德在这张图景里的位置。未来五年，这家公司希望被当成值得信赖的技术伙伴，而不是一家晶圆代工制造公司；希望人们谈到格罗方德时就想到汽车行业，谈到汽车行业时就想到格罗方德。

这家公司正在做的事——收购IP、推进定制化、布局全球产能、更早介入客户沟通——看上去是四条不同的动作，落在汽车这个讲究长周期、讲究信任的市场里，其实指向同一件事：把交付关系变成共创关系。