财报里的茶饮2026：大拓店时代将结束，品牌重算效率账

文/陆泓

编辑/吴羚玮

2026年，上市茶饮品牌的提效问题变得更急迫、更复杂。

开店的脚步并没有停下。财报显示，截至2026年6月底，古茗、霸王茶姬、茶百道的门店数量同比分别增加了28.4%、8.5%和4.7%。

但消费者好像不够了。古茗单店日均出杯量仅从439杯增长到440杯，霸王茶姬同店GMV反而下降16.1%。店多了，单店生意却没有一起增长。

于是，茶饮品牌的烦恼又多了一层。用门店数量求规模效应的同时，还要照顾已有加盟商的情绪，提高存量门店的销售额。如果一家店能把新模式转起来，总部还要考虑：能否把配方、供货和操作流程交给更多加盟店，让这笔生意在不同地方都做得成？

所以2026年的茶饮品牌面对着双重困境：继续扩大规模的同时，怎么把更高效的方案卖给老加盟商。

我们分析了古茗、霸王茶姬等四家茶饮品牌的半年报，沿着单店、加盟网络和公司资源三个层次，追问2026年茶饮品牌的提效选择：一间店还能多做多少生意，一种做法怎样变成整个网络的能力，以及哪些机会值得继续投入。

按小时计算效率，

减少“没生意的时段”

过去几年，茶饮品牌的降本增效，大致有三条路。

第一种，让机器做得更快。奈雪从2022年开始推广自动制茶设备，喜茶把去皮、出品等工序交给机器，霸王茶姬的员工只要按键就能全自动出杯。第二种，把人用得更准。奈雪上线自动排班系统，调整门店用工。第三种，让物料成本更低。蜜雪冰城自建原料产地和配送网络，把生产、供货集中在自己手里，降低所有环节的成本。

这些举动大多瞄准了投入账，回答的是“有订单时，怎么做低饮品成本”。2026年，茶饮品牌又盯上了产出账：一家店没订单、少订单的那几个小时里，怎么产生更高的GMV？

部分品牌选择在已有门店试点，用新品覆盖更多有效时段。

有的品牌盯上了早餐，古茗称2026年上半年店均GMV从7600提升至7800元，咖啡和早餐功不可没。奈雪把目光放到了午餐时段，它从2025年开始试点GREEN店型，在茶饮之外增加能量碗等轻食，面向有午间用餐需求的办公人群。

古茗和奈雪都是增加选品，只是奈雪更彻底地模糊了茶饮店的角色，尝试着改变一家门店的角色——顾客可以为了一份午餐想起奈雪，而非一杯饮品。

除了给空闲时段找顾客，品牌也想继续提高客单价，比如让进店的客人多买一件商品。

2026年9月初，霸王茶姬在上海七家门店试卖茶叶蛋，单买5元，搭配正价饮品加购2.5元。加购价指向的不是一批全新的顾客，而是眼前已经买茶的人。一杯茶的订单里多了一个茶叶蛋，门店便多了一笔销售。

这些动作共同指向一种新的单店增长方式：解绑「新增生意」和「新增门店」。

过去，开更多店就能获得更大的生意规模，但新的租金、装修和人工，让边际效益递减带来的疼痛感越发明显。

所以衡量单店效率的方式变成了每段时间、每次到店能产生多少边际贡献。

早餐、轻食和茶叶蛋的意义，都在于用相对有限的新增投入，提高同一份租金、装修和客流资源的产出。茶饮企业的单店增长，正在从拓展门店的物理边界，转向更充分地经营门店内部的存量产能。

总部要怎么把提效方案卖出去？

新的问题是：这种在单店中跑通的新样本，如何变成整个加盟网络都能使用的能力？

曾经茶饮品牌为加盟商提供的是一套标准流程，比如装修、菜单、设备原料等。这套体系保证的是，不同加盟商能在不同的地方，做出同一杯饮料。

比如古茗就把基础条件尽可能地铺到每一家店。截至2026年6月底，约1.35万家古茗门店配备了咖啡机，上半年又推出12款咖啡新品。它的冷链网络能按需为约99%的门店做到两日一配。产品、设备和供货一起进入加盟网络，让更多门店具备卖咖啡的能力。

但这一层复制，只让门店具备卖咖啡的条件，却不能保证销售结果。如今总部要提供的内容从“怎么开起来一家茶饮店”具体到了“怎么经营一家店的早晨”。

茶百道的咖啡业务从年初约200家门店，扩展到6月底的2700多家。一位加盟商按照品牌建议，把开门时间提前到早上7点半，并称每天的销量在涨。门店需要在原本不开门的时间安排人手、准备原料，去接住早间需求。

但并非每家店都适合“7点半开门”。商圈不同，早上的人流和用工成本也不同。茶百道的做法是，让督导检查门店是否符合标准的同时，结合单个门店的实际情况提供具体的改善方案。品牌也用配方发布工具把产品做法同步到门店。前者解决“在这家店怎么卖”，后者解决“由不同员工怎么做”。试点经验经过这些调整，才有机会在更多加盟店持续运转。

总部把咖啡机卖给加盟商，可以先获得一笔设备收入。2026年上半年，茶百道的设备销售收入由上年同期的0.48亿元增至2.67亿元。但对一家门店来说，机器通常只买一次，咖啡豆、牛奶和包材要等咖啡卖出去，才会持续采购。

总部若想把一次设备销售变成长期供货，就得让加盟商看见新时段的回报：早开门需要增加多少人手和备货，多卖出的咖啡能否覆盖这些投入。“7点半开门”这样的建议，价值正在于把“增加咖啡品类”变成加盟商可以尝试、可以算账的经营动作。

好资源留给谁？

品牌正在挑地方用

最后，一套成熟的可复制经验，应该先交给哪些门店？

当总部已经可以把产品和流程快速铺向加盟网络，决定效率的便不只是“复制得多快”，还要拆解各个门店的特质，选择“复制到哪里、复制什么”。

在新老店之间，古茗优先让一批已有客流的老店承接新生意。老店的固定客流是新模式的保底，叠加更大面积、更多堂食区域的六代店模型，新的生意模式更有可能获得快速验证。相反，开一家新的古茗需要证明，它的回报高于改造一家老店。

在不同城市之间，霸王茶姬优先选择高线市场。2026年五一，霸王茶姬先在上海武康路店试卖茶味冰淇淋。5月21日，它将这一新品类扩展到上海、深圳、北京、成都、武汉的9家门店，选址都在核心商圈或城市地标。

从一家店到五座城市，品牌先挑了一小批门店继续试。武康路店的结果能说明新产品在那家店卖得动，却不能替其他商圈的门店作答。总部要继续判断：哪些地方有相近的消费场景，哪些门店适合增加冰淇淋，再决定把做法交给谁。

选好门店和市场之后，总部还要判断：一次试验中，值得复制的是整套店型，还是其中的产品？

2026年9月，茶颜悦色宣布，计划在10月底前关停子品牌“昼夜诗酒茶”的所有门店，仅保留主打柠檬饮品的古德墨柠和主打咖啡饮品的鸳央咖啡。品牌坦言，小酒馆没能形成持续、健康的流水。但它仍打算保留部分爆品，进入其他子品牌。比如让冷萃桃汁混合酸奶的“情书”进入鸳央咖啡，让黄油啤酒系列进入茶颜悦色。

小酒馆这套生意没跑通，其中的产品仍可以交给现有品牌继续尝试。茶颜悦色撤掉独立门店要承担的租金、人手和运营投入，留下可能进入原有门店的部分。试点的结果，因此不只有“继续开”或“全部关”两种：总部还可以拆开一套做法，决定哪部分值得留下。

这也是第三层提效要解决的问题。总部有能力把新做法迅速铺开之后，更要判断它适合哪些门店、哪些市场，以及需要复制到什么程度。

结尾

当总部已经具备复制能力，公司层面的效率开始取决于筛选能力。老店改造与新店扩张、成熟市场与待开发市场、有效产品与低效品牌，都需要重新比较投入产出。

2026年茶饮企业表现出的“保守”，就在于每一个新点位和新业务都要经过更严格的回报检验；已经跑通的产品，则尽量借用现有门店、品牌与供应系统进一步放大。

▲《 <出海26讲> 跨境新商通识课全面上线》

▲《「鲜生」夺人 农货的品牌征途》

▲《2024出海攻略》

▲《新微商主义》

▲《新获客时代》

▲《新搜索时代》

▲ 品牌案例洞察