身处转型之年，彪马请来安踏外援

德国南部小镇黑措根奥拉赫，奥拉赫河从镇子中间穿过。1948年，达斯勒家的哥哥鲁道夫在河的一边挂出彪马的招牌，弟弟阿道夫在河的另一边创办了阿迪达斯。

七十多年后，河岸一侧的彪马正站在关键的命运岔路口。

就在不久前，一场HYROX北京站赛事风波将彪马推上中国舆论场的风口浪尖。作为赛事重要赞助商，彪马旗下签约精英选手在比赛过程中出现身体突发状况，污染共用赛道与器械却依旧完赛夺冠，相关舆情迅速蔓延至品牌本身。

同一时间，一桩牵动全球体育用品行业格局的股权交易迎来监管落地。9月，国家市场监管总局无条件批准安踏收购彪马股份公司股权案。

此前在今年1月，安踏体育便对外宣布将以约15.06亿欧元收购PUMA SE 29.06%股权。交易完成之后，安踏将取代皮诺家族旗下Artémis成为彪马的单一最大股东。值得注意的是，这笔交易并非全盘收购，安踏并不谋求取得公司控制权，彪马将继续维持德国上市公司主体身份，原有管理团队完整留任。

外部资本入场反映出彪马自身沉重的经营现实。这家老牌运动品牌正深陷转型阵痛，营收持续承压、年度录得大额亏损，全球范围内开启裁员行动，大刀阔斧推进渠道重置改革。一边是亟待修复的全球业务版图，另一边是手握中国市场运营、供应链管理、数字化零售成熟经验的新大股东即将入局。

对于彪马而言，这更像是身处困局之下主动引入外部产业资源开展的一场自救。

皮诺时代的得与失

外界往往将安踏入股解读为中国运动巨头“抄底”海外品牌的时刻，但回到黑措根奥拉赫的彪马总部可以看到，这场股权变动并非简单的资本收购，其根源深深埋藏在品牌数十年发展积累的内部矛盾之中。

多重历史遗留问题叠加当下经营危机，才推动这家德国老牌运动品牌主动向外寻找产业盟友。

1948年，达斯勒兄弟决定分家，鲁道夫·达斯勒在德国小镇黑措根奥拉赫创立彪马，与弟弟阿道夫创立的阿迪达斯隔河而立。

自诞生起，彪马就手握两套核心资产，一是硬核的专业运动基因，在足球赛场留下无数经典，长期跻身全球第三大运动品牌行列；二是Suede等经典鞋款走红街头，又赋予品牌浓厚的潮流时尚属性。

专业竞技与街头潮流两条赛道并行曾让彪马拥有区别于同行的独特竞争力，可两种基因的拉扯也埋下了后续战略反复摇摆的隐患。如何平衡竞技体育投入与潮流商业化成为萦绕彪马数十年的命题。

皮诺家族旗下Artémis入主时期把彪马的两面性推向极致。依靠和Rihanna主导的Fenty联名系列，彪马迎来全球潮流高光阶段，品牌热度、话题度快速上升一度被视作运动品牌跨界时尚的成功范本。

繁华背后，代价也逐步显现。为追逐潮流流量，彪马资源向明星联名、时尚营销大幅倾斜，足球等传统专业运动板块的研发与赛事投入被挤压。

与此同时，为快速扩大规模，彪马放开批发渠道，大量货品流入折扣零售终端，泛滥的折扣不断侵蚀品牌价值，高端形象持续受损。

反映到区域市场上，作为曾经重要增长极的中国市场走弱，大中华区营收占比从巅峰时期的 15%逐步滑落至7%左右，本土市场的产品、渠道运营短板被放大。高光的潮流营销掩盖了渠道、产品、区域市场的深层病灶，等到热度褪去，一系列经营问题集中暴露。

2025年起，彪马进入了危机时刻，管理层不得不开启一场痛苦的“战略重置”。财报数据显示，2025财年，公司全球营收72.96亿欧元，同比下降8.1%；公司经调整息税前亏损1.66亿欧元，整体毛利率同比下降260个基点至45%。

原CEO离任之后，出身阿迪达斯的Arthur Hoeld走马上任，将2025定义为“重塑之年”，拉开大刀阔斧改革的大幕。

具体而言，改革动作包括全球裁员合计约1400个岗位，清理大量低效、损害品牌调性的批发客户，对北美部分品类转向授权模式，主动收缩部分市场业务，全力去库存、压降运营成本。

但刮骨疗毒式改革必然伴随阵痛，渠道收缩、清理大批发商的直接后果，就是短期收入进一步承压。

在内部复盘当中，彪马管理层选择直面残酷现实，仅凭企业自身力量很难同时完成修复欧美成熟市场基本盘、扭转中国市场的长期颓势、理顺品牌定位平衡好专业运动与潮流时尚的关系三件难度极高的任务。内部资金、人才、产业资源均存在缺口，单靠自我迭代改革推进速度难以应对激烈的全球行业竞争。

恰在此时，大股东皮诺家族的战略转向，为股权交易创造了现实条件。作为Artémis投资组合当中的一员，彪马早已不再是集团的战略重心。

皮诺家族核心资源集中于开云集团等奢侈品矩阵，奢侈品才是其布局的主线，运动品牌的业务逻辑与集团整体定位渐行渐远。因此，Artémis决定出让手中全部彪马股份，但并不希望将这家老牌运动企业全盘卖给财务资本。

对于彪马管理层而言，他们并不想要一次全盘接管式收购，而是希望寻找到一家既可以带来资金、供应链、市场资源，又充分尊重品牌独立运营权的产业资本。

多方诉求相互契合之下，安踏15.06亿欧元收购29.06%股权的方案最终走到台前。

这也就解释了为什么这笔交易定为“单一最大股东但不谋求控制权”。股权更迭处在彪马在自身内生矛盾集中爆发的节点，是一次主动向外求解的选择。旧股东逐步离场，新资本即将入场，但属于彪马的真正考验，才刚刚开始。

谁来做彪马的“长期靠山”？

和市场常见的全盘并购不同，这笔交易的关键在于赋能而非接管。站在彪马管理层视角，这更像是引入外部产业盟友。

从治理边界看，交易之后，诸多核心要素维持原状：彪马继续保留德国上市公司主体，CEO以及原有高管团队全部留任，产品研发、全球市场的整体战略主导权依旧掌握在彪马管理层手中。

变化的部分在于，安踏将获得监事会席位，可以参与公司重大战略讨论，输出中国市场、供应链、数字化零售的行业经验，但没有权限直接下达全球业务的经营指令。彪马也多次对外公开表态，强调本次不是收购接管而是战略投资与产业协同。

而对于深陷转型阵痛的彪马来说，它期待从新股东手中拿到三大关键资源。

首先是中国市场能力，当前彪马在国内市场份额低迷，线上平台运营、线下渠道布局、本土化产品开发均存在明显短板，安踏在天猫、抖音电商运营、实体零售网络搭建积累的成熟方法论是彪马最为渴求的外部能力。

其次是供应链协同，借鉴安踏全球化供应链管理经验，优化采购成本，改善库存周转效率，缓解持续的库存压力。

最后是数字化零售经验，学习DTC直营、会员体系的运营方法，助力彪马推进全球渠道改革，降低对低效批发渠道的高度依赖。

但管理层同样清醒认知两套体系之间的现实矛盾。彪马全球业务高度依托批发模式，而安踏擅长DTC直营体系，两套渠道底层逻辑存在冲突，彪马管理层公开提示，中国市场的改造难以直接复制FILA模式，强行照搬经验甚至会带来短期业务阵痛，协同落地需要循序渐进。

值得一提的是，即便新股东携产业资源入场，彪马沉淀数十年的内部顽疾并不会自动消解。2026年作为世界杯大年，足球本是彪马最强王牌，拥有多支国家队赞助资源，但二季度货币调整后营收依旧下滑9.4%至16.91亿欧元。

手握最强业务牌，处在行业利好年依旧没能交出理想答卷，说明品牌困境不只是外部环境问题。

除此之外，更大的变量来自协同边界。安踏过往FILA、始祖鸟的成功案例很大程度建立在完整控制权之上。而本次只是少数股权投资，安踏仅有监事会席位，不掌控董事会与经营层。未来一旦双方战略出现分歧，监事会的意见能否转化为实实在在的业务协同，会不会仅仅停留在纸面交流仍充满不确定性。

安踏能否换来彪马的下个春天

对于彪马这家拥有七十余年历史的运动品牌而言，这一场股权变更并不是故事的结局，而是新一轮大考的开端。

告别皮诺家族时代的战略边缘化，彪马迎来手握中国市场、供应链、数字化多重产业资源的新投资方，但历史沉淀下来的难题不会随资本入场自然消解。定位摇摆带来的产品拉扯、批发渠道遗留的冗余问题、全球多区域市场持续下滑的压力，依旧是横亘在这家德国企业面前的重重包袱。

赋能但不接管的模式为彪马保留住品牌独立运营的空间，让其得以守住自身的品牌基因与经营主导权，但同时也埋下了协同效果未知的伏笔。

不同于 FILA、始祖鸟时期完整控股权之下的深度改造，仅作为单一最大股东，安踏能够输出的经验、资源，终究要建立在彪马管理层自主接纳、落地执行的基础之上。监事会席位可以提供沟通窗口，却无法直接替代经营决策，双方能否打破东西方产业思维的隔阂，把纸面的协同设想转化为实实在在的业务改善，存在巨大变数。

未来数年，坐落于黑措根奥拉赫的彪马将处在矛盾交织的状态之中。它需要一边消化重塑之年留下的转型阵痛，完成去库存、渠道出清、亏损收窄等一系列内部修复工作；一边尝试融合东西方的产业智慧，把来自中国市场的运营经验，适配到自身全球业务体系当中，寻找属于自己的生存解法。

这一次，彪马请来了外援，但笔仍在自己手中。