浙江
作者丨李彦
编辑丨杨宇
出品丨茶咖观察
过去几年，中国咖啡市场经历高速扩张。瑞幸、库迪占据大众价格带，星巴克坚守高端体验，Manner则在15—25元价格带建立起精品咖啡认知。随着门店密度不断提升、低价补贴逐步收缩，国内咖啡市场的竞争重点也从开店速度，转向产品差异化、单店盈利和加盟商回报。
成立于2022年的比星咖啡定位“平价精品咖啡”，主打15—20元价格带，已完成三轮累计近亿元融资。2025年底，比星完成数千万元B轮融资，签约门店数超过900家，覆盖海内外50多个城市，并提出2026年冲刺千店的目标。
在国内，比星希望承接消费者从平价咖啡向品质咖啡升级的需求。一方面通过咖啡豆、乳制品和创意特调形成差异化，另一方面以加盟模式进入精品咖啡供给相对有限的下沉市场。
这套模型强调高频消费与快速上新。比星约40%的产品为美式、拿铁等经典咖啡，用来承接日常需求；风味奶咖、气泡咖等特调产品占比约60%，承担差异化和利润贡献，产品上新周期通常在三周左右。
与此同时，越来越多中国咖啡品牌将目光投向海外。
海外市场拥有更大的消费基数和更成熟的咖啡文化，也可能带来更高的客单价与利润空间。但国内供应链、数字化运营和快速上新的优势，并不能直接换算成海外增长。当地消费者为什么喝咖啡、愿意为什么样的产品付费，门店承担快取功能还是社交功能，都需要重新判断。
比星咖啡在印度尼西亚的实践，展现了国内外咖啡市场之间的这种差异。
最先出现问题的是价格。
据比星咖啡海外事业部负责人兼公司战略负责人钱逸鸣介绍，品牌进入印尼之初，延续国内“平价精品”的思路，将产品定价放在约12元人民币，希望以低价降低尝试门槛，结果门店很快陷入亏损。
调研后，比星发现，当地消费者对于价格的理解与国内存在明显差异。在印尼，过低的价格容易与低品质联系在一起。低价没有成为竞争力，反而削弱了消费者对产品的信任。
随后，比星将产品价格上调至15—16元人民币，并结合当地节日推出满减和组合套餐，门店业绩实现翻番。目前，其印尼门店日销量稳定在五六百杯，测算回本周期约为9个月。
产品逻辑也随之改变。
比星采用“国内团队+本地团队”的直连模式，由国内团队把控品牌、产品和核心运营标准，本地团队负责具体执行；针对当地员工重新设计激励机制，降低流失率；设备优先选择本地供应商，保证维修和售后效率；供应链则逐步推进本地化，减少跨境采购带来的成本与不确定性。
2026年4月，比星印尼Gandaria City店开业，单日单店出杯量一度突破800杯，目前还有数十家门店处于筹备阶段。不过，相较于国内冲刺千店的目标，比星在海外保持着更加审慎的节奏。现阶段更重要的任务，是验证品牌能否在不同消费文化、成本结构与管理环境中生存。
10月28日，壹览商业、茶咖观察将在上海虹桥康得思酒店举办“只说真话·论道攻守”2026茶咖深秋研讨会，钱逸鸣已受邀出席，结合比星在国内探索产品差异化、加盟扩张与单店盈利的实践，以及在印尼经历的定价调整和本地化运营，分享品牌如何适应国内外不同市场的消费需求与经营环境。
届时，他将进一步拆解：国内已经跑通的定价策略为何会在海外失效；产品、上新频率和门店模型如何适应当地消费习惯；海外建店成本和资金占用为何容易被低估；人员、施工、设备售后及供应链又该如何落地。
咖啡出海的想象空间，最终都要落到经营细节中。国内市场考验品牌在高密度竞争中的效率，海外市场则考验品牌理解陌生环境、重建经营模型的能力。中国咖啡品牌走出去以后，如何少踩坑、活下来并形成可复制的模型，才是这场出海竞赛真正的起点。
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