中小学中层干部十忌

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中层干部是学校运转的“脊梁”，既是学校决策的转化者，也是工作落实的组织者，更是教师发展的支持者和学校治理的建设者。

都说一所学校好不好，关键看校长——这固然凸显了校长的领航作用。然而，在学校担任校长十余年后，我愈发深切地认识到：中层干部才是学校运转的“脊梁”，是办学理念落地的“关键变量”。

中层干部处在学校治理体系的枢纽位置：对上承接办学理念与发展规划，对下统筹师生日常教育教学活动，横向联动年级、学科、部门和家庭社会资源。这一岗位的特殊性，决定了中层干部的一言一行都牵动着学校管理的神经。

然而在实际工作中，一些中层干部因角色认知不清、行为边界模糊而屡屡“踩线”，不仅损害了自身形象，更影响了学校管理的整体效能。

当校长十多年来，我总结了以下十忌，大致按纪律底线、团队协作、工作方法、自我管理四个方面展开，值得每一位中小学中层干部对照自省。

一忌跑风漏气

纪律底线，首在守口如瓶。中层干部身处信息枢纽，掌握着大量尚未公开的人事安排、考核评价、评优评先等敏感信息，有时还会参与决策研究过程。

个别干部将职务之便当作“人情资源”，有意无意地向关系亲近的同事透露消息，以此笼络人心。

比如在学校行政会议上，大家充分发表意见，其中可能涉及对个别教师不利的内容，个别干部便违规把信息泄露，此类行为看似“小事”，实则是纪律意识淡薄的表现，一旦开了口子，信任链条便会从内部断裂。

二忌随意表态

中层干部在教师、家长和学生面前代表着学校的管理权威，一句随意的话可能被当作“学校的意思”来理解。

据媒体报道，广州某小学一位领导在新生家长会上说出“投诉的都考不上高中”这样的不当言论，引发家长强烈不满，学校不得不公开致歉。一句信口开河的话，不仅损害了个人形象，更让学校公信力蒙受损失。

中层干部在公开场合发言，应当准确传达学校的决策精神，对自己权限范围内的事项给出明确答复，对超出权限的事项则应说明需要请示，切不可图一时痛快而信口开河。

忌无边界感

中层干部有明确的岗位职责和权力边界，越界行事不仅会引发同事间的矛盾，还可能造成管理秩序的混乱。

无边界感有几种典型表现：一是越权指挥，对自己不分管的年级、学科或部门直接发号施令，令一线教师无所适从；二是越级汇报，绕过分管领导直接向主要领导反映情况，造成管理链条的混乱；三是越界处置，对不属于自身权限范围内的人、财、物擅自作出决定。

某中学年级组长未经学生允许，将家长自费订购的奶茶转送他人，看似事小，实质上是越权处置他人财物，是随意突破权力边界信号。

边界感不是畏首畏尾，而是对岗位职责的尊重、对同事权限的尊重、对师生权益的尊重。清楚自己该做什么、不该做什么，管理才有章法。

四忌诋毁他人

团队协作，首在互信。学校中层干部的工作离不开教师团队的支持与配合，而诋毁他人恰恰是瓦解团队信任最快的方式。

有的中层干部在领导面前贬低同事以抬高自己，有的在教师中间散布对某位干部或教师的不满。这种行为一旦形成风气，学校内部便会陷入互相猜忌的泥沼。

中层干部应当成为团队的凝聚者而非分裂者，把精力放在工作本身，而非经营“人际关系暗线”。例如，对同事有意见，当面沟通，不背后议论；对领导有建议，按组织程序反映，不私下串联。

五忌争抢功劳

学校管理中，许多工作成果是团队协作的产物，中层干部在其中发挥着组织协调的作用。但有的干部在汇报工作时，有意无意地将集体成果归功于个人，甚至在评优评先中与一线教师争夺荣誉。这看似得了“实惠”，实则输了人心。

中层干部最重要的魅力来自教育教学领导力和专业影响力，而非荣誉头衔的堆砌。把功劳让给团队，把责任留给自己，这才是中层干部赢得尊重的方式。

六忌推卸工作

中层干部最典型的推卸行为，是将本应在自身层面协调解决的矛盾直接上交，将任务执行中需要做出的局部决策完全推给上级，将教师反映的问题不经筛选就原样传递。

推卸工作之所以时有发生，根源在于畏难心理和避责心态。有的干部担心处理不当得罪人，索性把矛盾上交；有的干部缺乏担当，认为“多做多错、少做少错”；还有的干部能力不足，面对复杂问题不知从何下手，只好原样上交。

这种“向上甩锅”看似明哲保身，实则使得学校管理链条的中间环节失效，决策与执行之间形成断层。中层干部不是矛盾的“中转站”，而应是问题的“过滤器”和“解决者”。

七忌只提问不作答

工作方法，首在主动破题。中层干部向上级汇报工作，不能只带问题、不带方案。有些干部习惯于说“这个事怎么办”，将决策的负担完全交给领导。

优秀的中层干部在面对问题时，应当先做调研分析，形成至少两个可行性方案，再请领导定夺方向。

从“等任务”转向“想方案”，从“做事务”转向“建机制”，这是中层干部能力提升的基本路径。比如面对一项常规检查，不只是通知教师准备材料，而是思考能否设计一套便于操作、减少重复劳动的流程。

八忌当二传手

中层干部若只是简单转发通知、原样传达文件，把布置等同于落实，就丧失了管理岗位存在的核心价值。

一线教师对“二传手”式中层干部的抵触，根源在于这种工作方式既不能帮助教师解决实际困难，也不能为学校决策提供有价值的反馈。

中层干部的价值在于转化——把学校的战略意图转化为可操作的工作方案，把基层的真实情况转化为有参考价值的决策依据。

九忌脱离专业教学

中层工作久了，极易陷入“勤了岗位，荒了专业”的窘境。

一些中层干部因为行政事务繁忙，逐渐远离讲台。这不仅削弱了自身的专业权威，也增加了其他教师的教学负担——一个领导不教学，等于其应完成的课时被分解给了其他教师。

河北献县推行“校长回归课堂”举措，全县289名中小学校长、副校长全部走上讲台，校长们在教学中发现了教具短缺、教师负担过重等真问题，也拉近了与师生的距离。守住一个学科阵地，坚持站在教学一线，中层干部的管理才更有底气，也更有说服力和感召力。

十忌情绪失控

自我管理，首在情绪稳定。中层干部面对繁杂的工作任务和各方压力，情绪管理能力显得尤为重要。

有的干部对同事“看心情办事”，心情好时敷衍应付，心情差时恶语相向；有的在与学生发生冲突时失去理智，当众爆粗口。齐齐哈尔一名女副校长在课堂上与学生对骂，事后被免职并调离学校。

情绪失控不仅损害个人形象，更会破坏学校的工作氛围和师生关系。中层干部应当学会在压力面前保持克制，以理性、平和的态度处理矛盾和冲突。

不跑风漏气、不随意表态，是守住纪律底线；不诋毁他人、不争抢功劳，是摆正团队位置；不当二传手、不脱离教学，是锤炼专业能力；不情绪失控，是涵养管理者修养。

十忌看似各有侧重，实则指向同一个核心问题：中层干部是否真正理解了自己的角色定位。

中层干部是学校运转的“脊梁”，既是学校决策的转化者，也是工作落实的组织者，更是教师发展的支持者和学校治理的建设者。这根脊梁挺得直、立得稳，学校管理才能行稳致远。

守住行为底线，不越纪律红线，以专业立身、以担当立信，方能在这个“兵头将尾”的岗位上发挥应有的价值。

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来源 |校长内参

整理 | 智库君

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