胖东来酒水爆卖超35亿元，但供应链未必最强！

自有品牌的长期竞争，最终一定是职业买手和卓越供应链的竞争。

胖东来又一次成了零售行业和酒行业共同关注的样本。

2025年胖东来整体营收超过235亿元，其中酒水业务超过35亿元，占比约15%。在许昌这样一个四线城市，胖东来不仅把酒水做成了重要品类，还让自营产品成为增长引擎。宝丰·自由爱、酒鬼·自由爱、DL精酿等产品持续受到关注，其中宝丰·自由爱被认为已经成长为10亿元级大单品，DL精酿也接近10亿元规模。

这组数据放在当下的酒水行业里，尤其值得琢磨。传统白酒渠道正在经历库存高企、价格倒挂、终端动销乏力和经销商退场等多重压力，许多酒企仍在艰难寻找新的增长点。而胖东来作为一家区域零售商，却通过自营产品、定制产品和名酒分层货盘，做出了一个超过35亿元的酒水盘子。

于是，一个问题浮出水面：渠道到底该怎么做自有品牌？

过去，很多企业理解自有品牌，还是贴牌逻辑：找一家工厂，换个包装，压低采购价，再用自己的渠道卖出去。但胖东来的案例说明，自有品牌远不止找代工厂那么简单。它首先需要渠道信任，其次需要商品定义能力，最后还需要真正专业的买手体系和供应链能力。更重要的是，胖东来这个案例不能被简单神化。它给渠道上的这一课，既不是只要有流量就能做自有品牌，也不是胖东来的供应链已经无懈可击，而是更复杂、更真实的一课：渠道信任可以让自有品牌起量，但买手和供应链能力决定了自有品牌能做多深、多稳、多久。

胖东来酒水爆卖，首先赢在渠道信任

理解胖东来酒水，不能一上来就只看产品。

自由爱系列为什么能卖动？ DL精酿为什么能快速形成规模？表面看，是产品、价格、陈列、服务、场景共同作用的结果。但更深一层看，胖东来真正先跑出来的，是渠道信任。

火眼唐百货董事长、九级品牌供应链创始人范志坚告诉《销售与市场》杂志：“胖东来的势能起来了，势能加信任进一步卷起全国参观人流和本地客流，所以它的产品只要不差，怎么样都能卖动。”

这句话很关键。它提醒行业不要把胖东来的强动销，简单等同于供应链管理能力已经做到极致。胖东来的优势，首先来自用户对渠道的高度信任。消费者走进胖东来，天然带着一种预设：这里的东西不会坑我，这里的商品已经被筛选过，价格和服务至少相对可靠。

在白酒行业，这种信任尤其有价值。白酒长期存在真假难辨、价格不透明、渠道复杂、信息不对称等问题。消费者买酒，真正害怕的往往不是贵，而是踩坑。

胖东来用长期服务、售后体系、透明定价、保真溯源、现场验货、不强制推销等动作，把消费确定性做了出来。消费者买自由爱系列，买的不只是一瓶酒，而是胖东来替自己把过关的确定性体验。

这既是渠道势能，也是渠道品牌力。

过去消费者买酒，主要认品牌。今天，一个新的变化正在出现：消费者越来越在意从哪里买。山姆、Costco、 Trader Joe’ s 、胖东来这些渠道，本质上都在形成一种信任型选品能力，消费者愿意相信，这个渠道已经替自己做过筛选。

胖东来自有品牌能起量的第一重逻辑：不是先有供应链神话，而是先有渠道信任、人流基础和品牌势能。

能卖动，不代表供应链已经最优

也正因为胖东来的渠道势能太强，行业更需要保持清醒：一款产品能卖动，不代表它的供应链一定已经最优。

范志坚在采访中提到一个细节：胖东来某些自有品牌产品，比如衣架，在代工厂不到3公里的地方，就有另一家品质相当、报价便宜15%的工厂。

这个例子很有冲击力。它说明胖东来的自有品牌能够卖动，很大程度上来自渠道信任、人流基础和品牌势能。但这既不代表每一个 SKU（最小存货单位）都已经找到了最优供应商，也不代表在产能扫描、成本拆解、工厂比较上已经做到极致。

这不是对胖东来的否定，而恰恰是一个更有行业价值的观察。

现实中的自有品牌，往往会经历两个阶段：

第一个阶段：靠渠道信用和流量把产品推起来。胖东来已经做到了，而且做得非常出色。

第二个阶段：把产品从“卖得动”推进到“做得优”。标志是离开自己的卖场也能卖得顺畅。这需要在品质稳定、成本结构、供应商选择、产能保障和长期复购上持续优化。

很多渠道容易犯的错误，是把第一个阶段的成功误认为第二个阶段的完成。看到胖东来酒水卖得好，就以为自有品牌只要找工厂、贴品牌、上货架就能复制。但胖东来之所以能先卖动，是因为它已经有了普通渠道很难拥有的前置信任。

对大多数渠道来说，如果没有胖东来的信任势能，却贸然模仿它的自有品牌动作，最后很可能只会堆出一批卖不动的白牌货。

胖东来给行业的启示不是有渠道就能做自有品牌，而是渠道势能解决销量起点，供应链能力才决定长期质量。

自有品牌的起点，不是代工厂，而是职业买手

渠道要真正做好自有品牌，不能只靠采购部，更不能只靠老板拍脑袋。范志坚认为，卓越供应链能力的前提，是有职业买手。

这也是很多企业做自有品牌时最缺的一环。

传统采购关注的是价格政策、账期、滞销解决、毛利率、退货后遗症等，核心动作是比价和谈判。但职业买手不仅关注价格，更关注商品本身，包括材料、结构、工艺、使用体验、用户需求、品质稳定性、产业带变化等。

普通采购看到一个拖把，只会问多少钱。职业买手看到一个拖把，会庖丁解牛：杆体各部分材质及成本、拖布吸水性、清洁效率、使用寿命、配件损耗率、包装成本、运输损耗、工厂稳定性。

这就是普通采购和职业买手的区别。自有品牌不是单纯买货，而是定义商品。

范志坚提出，职业买手的形成有“三部曲”：招人、培训和方法论。

第一步：招对五觉型买手

范志坚把职业买手分成五觉型：视觉、听觉、嗅觉、味觉、触觉。不同品类，需要不同感官优势的人。

开发皮具，需要触觉型买手，判断皮料的手感、韧性、纹理和做工。

开发食品，需要味觉型买手，判断风味、层次、稳定性和复购可能。

开发香氛、洗护类产品，嗅觉能力很关键。

开发服装、家居、包装类产品，视觉审美及对颜色的敏感是基础。

开发涉及机械反馈、开合质感、使用声音的产品，听觉也会影响判断。

这不是玄学，而是品类敏感度。

职业买手首先要对商品细节足够敏感。很多人看商品，只看价格和包装；买手看商品，要能看出材料、工艺、体验和成本结构。

做自有品牌，最怕的是看不出来。看不出来好坏，就只能比价格；看不出来差异，就只能听供应商介绍；看不出来成本结构，就只能被报价牵着走。

所以，职业买手不是会砍价的人，而是有品类感知力、商品判断力和供应链识别力的人。

第二步：把经验固化成组织能力

买手不能只靠天赋，也不能只靠个人经验。真正有效的组织，要把过去的经验固化成标准、流程和方法。

什么样的皮具算好，什么样的食品口味稳定，什么样的工厂旺季容易掉链子，什么样的报价存在水分，什么样的供应商只适合短期合作，这些都要被总结出来，成为组织能力。

很多企业做自有品牌，失败不在于没有优秀的个人，而在于优秀的经验不能复制。一个买手懂，换个人就不懂；一个项目做成了，换个品类就失灵。最后，自有品牌能力始终停留在个人层面，没有沉淀为企业能力。

真正成熟的买手体系，应该把经验变成训练，把判断变成标准，把个体能力变成组织能力。

这也是为什么自有品牌并不是一个轻模式。看起来只是上一个 SKU，背后需要的是全员一致的训练有素的思维、训练有素的行为、训练有素的习惯。

第三步：货比全国、倒序走厂、坐天观井

有了合适的人和训练体系，还需要方法。范志坚把职业买手的工作方法概括为三个动作：

一是货比全国：关键不是比价，而是穷尽靠谱工厂。

货比全国，不是找三家供应商比价格，而是要尽可能穷尽全国范围内同一品类、合适档次的靠谱工厂，用专家工厂切磋专家工厂。

很多企业所谓货比三家，本质上只是找三家熟悉的供应商问报价。但真正的职业买手，不是在有限名单里选最便宜的，而是要把这个品类在全国范围内的主要产业带、核心工厂、头部产能、腰部产能尽可能扫描完整。

范志坚用衣架案例指出的问题正在于此：问题不在于没有更优秀的供应商，而在于候选供应商池没有被充分穷尽。

供应链能力不是找到一家能做的工厂，而是穷尽之后知道哪一家最值得做。

二是倒序走厂：从第8家走到第1家。

倒序走厂，不是从最好的工厂看起，而是从候选名单中相对较弱的工厂开始看。

比如一个品类筛出了8家候选工厂，买手不要先去看第1家，而要先看第8家，然后是第7家、第6家……最后看第1家。这样做的目的，是让买手从行业底部开始建立判断力。

先看较弱工厂，才能知道差在哪里；再看中等工厂，才能知道合理水平在哪里；最后看头部工厂，才能真正理解优秀产能到底优秀在哪里。

如果一开始就看最好的工厂，买手很容易被高配置、高报价、高话术带偏。从后往前看，买手能逐渐建立一条完整的品类认知曲线：什么是底线，什么是合理，什么是优秀，什么是溢价。

这就是倒序走厂的价值。它提供了迅速学习、迅速判断并找到最优解的合理路径。

三是坐天观井：站在产业带视角看单个企业。

普通采购容易坐井观天：只看眼前这家工厂好不好。工厂说自己设备先进、客户很多、品质稳定，采购就容易一叶障目。

职业买手要坐天观井：从整个产业带的高度往下看企业群及其中的单个企业。

渠道不能只判断一家工厂强不强，还要判断它在整个产业带中处在什么位置。它是头部工厂，还是腰部工厂？它的成本为什么高？它的品质为什么稳？它有没有核心工艺？有没有更好的替代工厂？它的优势是长期稳定的能力吗？未来可能出现哪些隐患？

产业带视角，决定了买手能不能找到真正的优质产能。

很多企业做自有品牌失败，就是因为没有产业带视角，只会在单个供应商之间比价格。结果看似把价格压下来了，实际把稳定性也压没了；看似找到了一家便宜工厂，实际可能错过了更适合长期合作的工厂。

小贴士

真正专业的供应链能力，不是把价格压到最低，而是在品质、成本、交付、创新和反应速度之间找到最优解。

胖东来给渠道上的真正一课

回到胖东来。

胖东来酒水最值得研究的地方，在于它把渠道和自有品牌的两面都呈现出来了：

一方面，它证明了渠道信任的巨大价值。当一个零售商拥有足够强的用户信任、人流基础和品牌势能时，它就可以反向定义商品，推动酒企、工厂和供应链围绕它的需求做定制。自由爱系列、DL精酿的成功，说明渠道已经不再只是卖货终端，而可以成为商品定义者。

另一方面，范志坚的提醒也很重要：胖东来的产品能卖动，不代表供应链能力已经做到极致。衣架的例子说明，即使是胖东来这样的强渠道，也可能存在供应商选择上的优化空间。

这恰恰给行业提供了一个更真实的判断：渠道做自有品牌，第一步是信任，第二步是买手，第三步是供应链。

没有信任，自有品牌就没有起点。

没有职业买手，自有品牌就没有商品判断。

没有供应链，自有品牌就没有长期稳定性。

所以，既不是找个工厂贴牌就能成功，也不是有流量就能成功，而是要把自有品牌看成一套系统工程。任何一个环节缺失，自有品牌都很难走远。

从卖货渠道到商品定义者

过去很长时间，中国零售商主要是卖别人的商品。品牌决定产品，渠道负责铺货；工厂定义生产，渠道负责销售。

但今天，逻辑正在变化。谁离消费者更近，谁更掌握场景，谁更拥有数据，谁更能建立信任，谁就越来越有商品定义权。自有品牌、超级渠道、即时零售、特殊渠道、场景营销，看似几个不同热点，本质上都在指向同一个趋势：渠道正在重新夺回商品定义权。

但夺回商品定义权，不只是把自己的标志贴到商品上。

真正的商品定义权，来自渠道对消费者的理解、对品类的判断、对产业带的研究、对供应链的控制，以及对长期信任的珍惜。

胖东来已经证明了信任和势能可以把自有品牌推起来。下一步，真正决定渠道型自有品牌高度的，将是职业买手和供应链能力。

自有品牌的长期竞争，最终一定是职业买手和卓越供应链的竞争。

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