从万达头部供应商到“送咖啡下乡”，他在县城猛开60家店！| 共赢合伙人

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来源 · 品牌数读（ID：winlive）

作者 · 廖紫雯 编辑 · 莫小琳

封面&头图来源 · 品牌官方

文中图片来源 · 受访者

本期访谈对象

【超级盟星】社群明星盟友、

瑞幸咖啡超级加盟商

大林哥

如果把大林哥的60家瑞幸门店在北方地图上逐一标记，这些光点不会出现在高铁新城的CBD，而是落在县城的美食街口、镇子的主路转角，以及那些“种苞米的大爷”顺手买一杯咖啡的地方。

从奔驰的市场策划，到万达体系内服务近300个广场的头部供应商，再到亲自下场在阜新万达开出第一家瑞幸——这位“乙方老兵”的转身，带着一种近乎刻意的“逆行”：当所有人涌向一二线城市争夺黄金铺位时，他选择把咖啡送进没有高铁的县城和乡镇，专挑当地最聚客的地段落脚，主流商圈、商场门口、美食街皆可。

他的选址逻辑里没有“大概”和“听说”，有的是蹲点数人、递烟问保安、晚上数亮灯；他的日常运营精细到一张纸的成本，让60家门店在价格战与加密开店的双重压力下，仍能保持每年20%的稳定增长。

“不赌光芒万丈，只求平安无恙。”这是大林哥对自己“理财型”生意的注解。一个见识过最高端商业体运作逻辑的人，为何能在最下沉的市场找到最稳健的盈利模型？当“送咖啡下乡”从差异化策略变成可复制的方法论，他对选址、成本与长期主义的实战拆解，或许能为仍在寻找增量的行业人提供一份来自一线的参考答案。

01.

从万达头部供应商，

到送咖啡下乡“有人的地方就有消费”

Q

品牌数读：加盟瑞幸之前，您的从业经历是怎样的？

大林哥：我们是一家跨行业转型的企业，团队过去十几年只深耕一件事：商业广场的大型主题活动的策划与落地执行。彼时专注服务万达体系，近90%的业务都来自于万达广场。

从2012年做到2024年，恰好赶上了万达2013年至2020年上市冲刺期的高速扩张，陪伴万达快速发展的期间，也见证了中国商业版图的黄金时段。这段经历给我沉淀了一种理念：做服务必须比企业的人更懂企业。

我们还操盘过头部IP奥特曼的商业展览与快闪活动。只要奥特曼一落地，商场就爆满：中庭挤满、电梯排队、餐饮翻台、社交平台刷屏。我们做的不是从来都不是一个简单的落地活动，而是用创意和全域营销手段，把商场的重要活动档期引爆。

Q

品牌数读：什么时候开始加入瑞幸咖啡，目前大概开了多少家门店？

大林哥：2023年开始转型做瑞幸加盟商。目前60多家门店分布在东三省、河北、河南、山东、山西等多个省份。

三年时间，我们只加盟了瑞幸这一个品牌，专注做乡镇下沉市场。加盟之后，我们更加了解瑞幸，从它1万家店一路见证到现在近4万家。瑞幸的价值观、企业文化与我们的发展理念非常一致。

Q

品牌数读：当时为什么会关注咖啡赛道？瑞幸咖啡吸引您的原因是什么？

大林哥：因为我在美国生活一段时间，看到不管是城市还是农村都有咖啡店，很多人早上起来第一件事就是一杯咖啡，上班路上、办公桌上、下午提神，很多都是一天2杯以上，咖啡消费就是生活方式的一部分。

后来接触到瑞幸咖啡，品牌非常接地气的理念非常符合我对生意的理解，把“特殊的场景消费”变成“日常刚需消费”。

另外我认可咖啡这个赛道本身具备高频、刚需、复购、规模化、可复制的特征，是一门可以长期做的生意。我们过去服务万达十几年，讲究的是长期陪伴、深入理解、稳定执行；瑞幸也是这种逻辑。而且瑞幸的价值观、企业文化，也和我们的发展理念非常一致。

所以我选的这个生意不是一时的风口，而是一个我看得懂、认同、并且愿意长期做下去的行业和品牌。

Q

品牌数读：您和团队服务过那么多的城市商业广场后，为什么转型反而专注下沉市场？

大林哥：首先，中国人均咖啡消费杯量与欧美、日韩等发达国家相比，仍有非常大的增长空间。其次商场固然是每个城市的流量高点，但成本高、竞争激烈；加之我过往服务了大量的商业项目，就我的个性而言，不太愿意受第三方的约束，所以选择主攻街边店。

目前我们在高线城市基本完成了“咖啡即日常”的市场教育，而中国下沉市场咖啡习惯刚刚开始且人口基数巨大，年轻人、学生、上班族、返乡人群，都是潜在的咖啡消费人群。很多人不是不喝，而是还没有形成稳定的消费习惯。

我们看中的不是今天这个市场有多热，而是未来十年、二十年，中国咖啡人均杯量往上走的过程。这个过程里，下沉市场是最有市场培养空间的。

Q

品牌数读：在乡镇选址您有哪些心得体会？

大林哥：核心就四个字：“用脚选址”。每一个点位，我都亲自去；每一条街，我都走一遍。

我跑过至少几百个乡镇，很多乡镇不通高铁、不通火车，只能靠拼车，通常开两个小时才能到市中心。每到一个县城，我不听推荐，先把主要街道一条一条跑一遍。看人流从哪来、往哪去，哪条街是真热闹，哪条街是假流量，什么时间有人，什么人会进店。

早上看早市，中午看办公场所/写字楼，下午看学校，晚上看夜市和社区。一天跑下来，这个县城的人怎么生活，基本就清楚了。

我还有一个习惯：上车就跟出租车司机聊。哪里人多、哪里消费旺、哪里年轻人多、哪个时间段最堵、哪条街最近火了、哪个商场刚开，这些他们最清楚。公开数据只能参考，有时候司机一句话，比我跑三天还管用。尤其在那些不通高铁、火车的地方，出租车司机就是当地最好的“活地图”。

我经常跟团队说，下沉市场选址是选人口的生活轨迹。你亲自跑过，心里才有底。数据是参考，脚印才是答案。

Q

品牌数读：跑了这么多乡镇，你们怎么判断一个点位值不值得开？

大林哥：我们的单店盈利模型，是靠自己的数据跑出来的。把已开门店的房租占比、人工占比、外卖占比、损耗、人效、公司管理费用占比这些财务和运营数据，全部拉出来，形成自己的数据库。再叠加选址时的人口逻辑：常住人口、年轻人、学生、当地产业结构、日常动线、外卖半径、竞品密度。

两套数据一合，就能反推一个点位：租金上限多少、人员怎么配、日均杯量底线多少、多久进入安全线。达不到，就不选。

02.

“不赌光芒万丈，

只求平安无恙”

Q

品牌数读：今年连锁咖啡整体承压、价格战不断，您的门店盈利与年初相比有变化吗？

大林哥：我每年稳定增长20%，每家门店都在涨。拆开看就四件事：品牌势能、研发能力、团队效率和精细化运营。团队效率靠品类专一，我只做咖啡，所有员工都是咖啡师，干一样的活，可以跨店调配；品类一杂，人就流通不起来。

精细化运营方面，我对咖啡打包的餐巾纸等也有一定管理，力求不浪费过多资源。由于门店所处位置，因而我们员工的工资、门店租金等也低于高线城市，所以利润也会存在差异，这又回到了那个原点——不去大城市硬拼，去小城市才能赢。

Q

品牌数读：门店分布在5个省份、50多个城市，跨区域管理、运营如何协调？

大林哥：跨区域管理，最难的不是开店，是合规和人才。这两件事，我们靠中台解决。

第一，多城市政府监管对接能力。50多个城市，每个地方的税务、市场监管、消防、食安、人社政策都不一样。我们中台统一对接、统一建档、统一跟进，从证照办理到税务合规，全部属地化合规管理。门店只管经营，其他保障事项由中台统一服务。

第二，全国招聘能力。50多个城市，人才不能靠总部派，必须本地化。我们在多个城市有招聘网络，店长、店员就地招、就地培养、就地复制。

第三，人才复制能力。我们有运营管理管理组和专门的开店小组。装修结束后，开店小组进驻，在当地复制出符合公司人才画像的店长，以及长期稳定在本地的团队。

Q

品牌数读：加密开店是另一个容易起冲突的环节，很多人会疑问瑞幸咖啡是否已饱和，您怎么看？

大林哥：从我自己的角度看，瑞幸的市场还有很大很大的空间，还有太多可以开的点位。

从点位密度看，很多城市、很多区域，还有大量的空白市场，瑞幸现在的店远远没有开到该有的规划。不是饱和了，是瑞幸的扩张计划没到那步呢。

我们公司目前没有快速再开更多店，不是因为市场没了，而是因为我们团队根基还不够稳。

所以我们现在做的，不是盲目冲门店数量，而是先复制能开店的人才。选址、开店、运营、店长培养，这些能力必须跟得上。等人才储备上来了，我们肯定还会再开更多的瑞幸店。市场空间在那里，关键是你能不能接得住。接得住，靠的是团队，不是胆子。

Q

品牌数读：现在还有很多人在观望，也有人刚入局，您有什么建议？

大林哥：我的建议很直接：必须老板亲自带团队在前方打仗，想当甩手掌柜就不要做这门生意了。

现在中国的商业环境，决不是说你投了钱、开了店，就可以坐在后方等利润。老板如果不在一线，不亲自看点位、不亲自带团队、不亲自盯运营，很多问题根本发现不了。选址差一点、人效低一点、损耗高一点、费用不合理一点，最后利润就没了。

第二，要用心经营生意。门店不是开出来就完事，日常运营、门店的客户服务都是细活。你用心经营，顾客能感受到，你的生意就会靠老客户支撑起来。

第三，要用心经营团队。下沉市场招人、留人、培养人，比一线城市更难。店长、店员稳不稳定，直接决定门店能不能长期赚钱。老板把团队当资产，团队才会把门店当事业。

现在入局，拼的不是谁胆子大、谁跑得快，而是谁更用心、谁更能长期坚持。甩手掌柜暴利的时代过去了，用心经营生意、用心经营团队，才能长久。

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