吉利与蔚来深度捆绑，增加换电的胜算

【导语：从一汽与广汽的股权合作，到吉利与蔚来的换电绑定，车企之间的深度合作正在加速。过去，各家车企习惯“各自为战”；如今，在行业竞争加剧、成本压力上升的背景下，合作正成为一种新的竞争方式。】

张大川

近段，汽车圈掀起资源整合的新浪潮。9月28日，吉利控股集团与蔚来正式宣布达成充换电领域全面战略合作。

根据协议，吉利控股将以旗下易易互联100%股权及6.4亿元现金入股蔚来能源。交易完成后，吉利控股将持有蔚来能源30%股权，成为其第二大股东；同时，易易互联旗下的营运车辆换电业务也将整体并入蔚来能源。与此同时，蔚来将反向入股吉利旗下浩瀚能源，并持有其10%股权。双方由此形成双向持股的合作关系。

△9月28日，吉利控股集团与蔚来正式宣布达成充换电领域全面战略合作

相比2023年双方首次签署换电战略合作协议，此次合作进一步从业务协同升级至资本层面的深度绑定，不仅扩大了双方在换电领域的合作范围，也推动此前的战略合作更快进入实质性落地阶段。

△2023年吉利和蔚来首次签署换电战略合作协议

吉利和蔚来的互赢

当前，吉利正在逐步形成“超充+换电”的综合补能体系。9月23日，吉利发布新一代“吉利智充”，单枪峰值充电功率达到2.25MW，部分车型可实现约4分30秒从10%充至70%。目前，浩瀚能源已布局约2,500座充电站、1.2万把充电枪，并计划到2027年底扩大至超过2.2万座。

△吉利正在逐步形成“超充+换电”的综合补能体系

在此基础上，入股蔚来能源，让吉利能够以较低的时间和建设成本快速补齐换电能力。蔚来目前已经形成规模化的换电网络，拥有4,126座换电站和5,307座充电站，并计划到2030年建成1万座换电站。对于吉利而言，这意味着无需从零开始建设换电体系。如果未来极氪、领克等品牌的部分纯电车型进一步导入换电技术，吉利还可以借助更大的车辆规模摊薄换电成本，并进一步提升产品竞争力，以复制蔚来全新ES8和ES9的成功。

△极氪车型有望通过换电技术的部署来提升竞争力

蔚来获得的则是另一种稀缺资源——车辆规模和应用场景。吉利不仅向蔚来能源注入6.4亿元现金，还将易易互联100%股权注入蔚来能源，使蔚来的换电业务进一步覆盖营运车辆。未来如果吉利旗下曹操出行等运营车辆逐步导入换电体系，将有望快速增加换电车辆基数和换电频次，提高换电站利用率，从而帮助蔚来进一步摊薄运营成本。

△通过和吉利合作，蔚来获得更大的车辆规模和更多的应用场景

值得关注的是，双方此次并非简单的业务合作，而是通过交叉持股建立更深层次的利益绑定。对于换电这种重资产模式而言，真正的挑战并不仅仅是“建多少座换电站”，而是能否让足够多的车辆进入网络，并持续产生换电需求。吉利拥有庞大的汽车产品和出行运营场景，蔚来则拥有成熟的换电网络和运营经验，双方恰好形成互补。

宁德-蔚来-吉利的铁三角

投资蔚来换电业务的并不仅仅是吉利。此前，宁德时代也已经从电池和换电两个层面深度参与蔚来的换电生态。2020年，宁德时代参与成立蔚能，切入蔚来的电池资产管理和BaaS体系。蔚能主要负责电池资产管理，而蔚来能源则负责换电站、充电站等补能基础设施的建设和运营。2025年，宁德时代进一步与蔚来达成换电战略合作，并计划向蔚来能源投资不超过25亿元。双方还计划统一换电标准、共享换电网络，推动跨品牌换电。

△宁德时代也已经从电池和换电两个层面深度参与蔚来的换电生态

值得注意的是，宁德时代自身也在发展“巧克力换电”。按照双方公布的规划，宁德时代与蔚来的换电网络将采取“双网并行”的方式，并推动标准统一和网络共享。未来如果双方进一步扩大兼容范围，有望提升换电网络的利用效率。

△宁德时代自身也在发展“巧克力换电”

相比之下，吉利此次入股蔚来能源更突出“车辆端”的价值。吉利将以易易互联100%股权入股蔚来能源，交易完成后易易互联旗下营运车辆换电业务也将并入蔚来能源。因此，将几笔合作放在一起来看，可以得出：宁德时代连接的是“电池和技术”，吉利带来的是“车辆和运营场景”，而蔚来则提供已经形成规模的“换电网络和运营能力”。如果未来更多车企采用统一换电标准，蔚来的换电站就有机会从单一品牌的补能设施，逐步发展为多品牌共享的能源基础设施，这或许才是这些战略合作更值得关注的长期意义。

车企抱团成为趋势

当前，国内车企之间的合纵连横已经成为一个不可忽视的趋势。不久前，一汽与广汽宣布股权合作，形成交叉持股；如今，吉利又与蔚来在换电领域达成深度合作，通过股权投资和业务整合进一步绑定双方利益。更早一些，还有一汽入股零跑，小鹏和大众的合作等等。可以看到，国内汽车产业的竞争正在从过去单纯的产品竞争，逐渐延伸到资本、技术、供应链和基础设施等多个层面。

△广汽一汽交叉持股将国内车企合作推向新的高潮

这背后有非常现实的商业逻辑。当前国内汽车行业产能规模庞大，价格竞争激烈，部分企业盈利承压。如果每家车企都选择“大而全”，在电池、换电、超充、智能驾驶等领域进行全栈自研和重复建设，不仅需要投入巨额资金，也很难形成足够的规模效应。在这种情况下，能够共享的资源没有必要重复建设，能够合作的环节也没有必要各自为战。通过资本合作、技术共享和基础设施共建，企业可以降低重复投入，同时把有限的资金和资源集中到真正能够形成差异化竞争力的领域。

△中国车企需要从“内卷式竞争”走向“规模化协同”

因此，像吉利与蔚来这种由市场需求和商业利益驱动的整合，可能比单纯依靠行政力量推动的行业整合更具可持续性。前者建立在双方各取所需的基础上：吉利获得成熟的换电网络和运营能力，蔚来则获得更多车辆、资金和应用场景。未来这种“产品竞争、生态合作”的模式可能会越来越普遍——车企之间依然会在品牌、车型和技术上展开竞争，但在供应链、能源网络、技术标准乃至资本层面，则可能出现越来越多的交叉合作。对于已经进入深度竞争阶段的中国汽车产业而言，这或许也是从“内卷式竞争”走向“规模化协同”的一条现实路径。

点评

车企抱团的背后，本质上是行业进入存量竞争后的成本压力。面对产能过剩、价格竞争和高昂的研发投入，如果各家都坚持“大而全”，重复建设将越来越难以持续。相比之下，通过资本、技术和基础设施合作，可以共享资源、降低成本并放大规模效应。未来车企之间可能仍会激烈竞争，但“产品竞争、生态合作”或将成为越来越普遍的行业模式。

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