新品铺进去算厂家业绩，卖不动又该算谁的？

“这个新品最近卖得怎么样？”业务员走进一家社区店，下意识看了一眼冰柜。

几个月前刚上市时，这款新品还摆在最显眼的位置，现在已经被挤到了边上。店老板指了指里面剩下的几瓶：“货还有，就是走得慢。这个位置我也不能一直给它留着。”

类似的话，业务员最近已经听过很多次。

当时这款新品刚上市时，情况完全不是这样。那段时间，领导关注，经销商重视，新品走到哪里，都是最好的陈列位。

但几个月过去以后，市场慢慢发生了变化。

新品还在货架上，系统里也还有新品记录，可门店补货的次数越来越少。业务员的业绩依然靠畅销品完成，经销商仓库里的新品却迟迟消化不掉，没人再提新品的事情。

没有人宣布这款新品失败了，只是它慢慢从重点项目，变成了没有存在感的产品，逐渐从货架上消失。

为什么新品铺完以后，大多都会失败？

新品上市时，人人有任务

铺完之后就没人管了

新品上市初期，往往是厂家内部最受关注的时候。

总部制定销售目标，区域分解任务，经销商配合备货，业务员负责终端铺货和陈列，每个角色都在围绕新品干活。

这个阶段，新品是销售体系里的重点工作，每个人都有明确任务，业务员每天的拜访，甚至也会围绕新品推进多少家终端、完成多少陈列来展开。

但完成第一轮铺市后，业务员很快又会回到日常销售。

销售额、回款、老品销量、客户维护等任务依然存在，而新品则从阶段性的重点工作，逐渐变成日常销售中的一个普通SKU。

尤其当新品短期内还不能形成明显销量时，业务员更容易把时间放到能够直接贡献当期业绩的产品上。

新品铺了多少家店，是阶段性任务；但每个月的销售目标却一直存在。

这个时候，责任开始变得模糊。

并不是没人管新品。业务还在拜访，也还在维护陈列，经销商仓库里也还放着货，但很少有人持续盯着一个问题：新品的销售情况怎么样了？

这也是很多新品铺完以后容易出现的一种状态，上市的时候，所有人都知道自己要做什么；完成铺市以后，大家重新回到原来的销售节奏，新品则变成了日常工作里“顺便卖”的一个产品。

它还在货架上，也还在系统里，只是已经很难继续占据销售体系的中心位置。

铺市很容易有结果

但厂家真正需要管的是动销

新品上市以后，厂家最容易管理的是铺市。

铺了多少家店、覆盖多少终端、完成多少陈列、经销商进了多少货，这些都有明确的数字，也可以通过业务系统记录下来。

对于厂家来说，新品有没有完成阶段性的铺市任务，很快就能得到结果。

而且在新品上市初期，这些动作本身就需要被快速推进。这个阶段的工作有明确的对象、明确的动作，也有相对清晰的完成标准，所以厂家很容易围绕这些事情建立起一套管理方式。

但铺进门店，不等于卖得动。

举个例子，某水饮厂家推出一款新品，要求业务员在日常拜访中记录新品陈列，并通过照片等方式体现新品已经进入门店，每天都拍照打卡记录。

对于厂家来说，这类记录能够清楚地证明新品有没有进店、有没有完成陈列，甚至可以成为业务员有没有完成新品考核任务的依据。

问题是，照片能够证明新品在这里，却证明不了新品卖得怎么样。

比如一家门店连续一个月都有新品陈列，系统里的照片也一直存在，看起来新品还在终端正常陈列。

但如果这一个月里门店始终没有再次补货，那么从实际销售来看，这款产品可能只是最初铺进去的那批货还没有卖完。系统记录没有问题，业务员的拜访也可能没有问题，但新品真正的销售情况却并没有被体现出来。

这恰恰是铺市和动销之间最容易出现的断层。

铺市解决的是有没有进入市场，厂家可以主动推动，也可以在很短时间内通过门店数量、覆盖率、陈列数量等数据看到结果；动销解决的却是进入市场以后有没有被消费者接受。

消费者第一次愿不愿意买，买完以后还会不会再买，门店卖掉以后愿不愿意继续补，经销商手里的库存能不能周转起来，这些环节都发生在铺市完成之后。

这些问题，仅靠铺货记录无法回答，而这恰恰是很多厂家在管理中容易被忽视的地方。

厂家知道货已经铺进去了，却不一定知道消费者买走了多少；知道经销商完成了首批进货，却不一定知道门店什么时候会产生第二次订单。

对于新品来说，第一次进货往往是厂家推动的结果，后续能不能持续补货，才更能说明它在市场上的实际表现。

当然，补货也不是唯一标准。

一款新品进入市场，需要经历消费者尝试、门店销售、库存消化以及再次订货等过程，不同品类、不同规格的销售周期也不一样。

因此，不能因为短时间没有补货，就简单认定产品失败。

所以，一款新品完成铺市，并不意味着厂家已经知道它能不能卖。铺市完成只是厂家把新品送进了市场，真正需要时间验证的，是市场愿不愿意把它留下来。

新品持续卖不动

渠道会重新计算这笔生意

新品没有形成稳定动销，最先感受到压力的，是经销商和终端门店。

对于经销商来说，厂家每推出一款新品，都意味着一次新的投入。需要备货，占用仓库空间和资金，还要安排业务员铺货、配送和维护终端。

第一次遇到这种情况，大部分经销商可能还会把它理解为新品需要时间培育，愿意多给产品一点时间，也多留一些库存空间。

如果上一款新品还没有消化完，厂家又推出下一款，渠道端考虑的问题就会开始变化。“上一款还剩多少？新品上市以后，能不能真的卖出去？这次到底要不要多进？”

这种判断最终会体现在进货上。这也是为什么很多经销商会抵触新品，因为之前的动销问题一直没有解决。

门店面对的情况也类似。新品刚上市时，店老板愿意给位置，是因为它背后有厂家推动，也可能有政策和陈列要求。

但如果货放了很久，销量却没有起来，门店就会重新计算这个位置的价值。冰柜和货架空间有限，卖得快的产品可以不断补货，卖得慢的产品却长期占着位置，最终自然会被挪到更不显眼的地方。

对业务团队也是一样。新品如果迟迟不能形成销量，而每个月的销售任务还要继续完成，业务员就很难长期把主要精力放在一款还没有被市场验证的产品上。

能够稳定贡献销量的成熟产品，依然是更现实的业绩来源，新品则逐渐被忽视。

这样一来，整个推新的链路就会陷入恶性循环，经销商少进一点，门店少给一点位置，业务员少花一些时间，新品一直卖不动。

当渠道经历过几次类似的新品上市后，上一款产品的销售结果就会成为下一次决策时的参考。厂家再推出新品时，渠道看到的不只是这款产品本身，还会想到过去那些没有形成动销的产品。

所以，一款新品没有卖起来，影响的不只是当下的库存和销量。当类似的经历不断重复时，渠道对新品的投入就会从先给机会，慢慢变成先看结果。

新品上市，没有哪家企业能够保证每一款产品都成功。

有些产品能卖起来，有些需要调整，还有一些经过市场验证，确实不适合继续投入。这都是正常的。

但问题在于，企业应该尽可能早地知道结果，而不是等到新品卖不动、库存积压、渠道不愿再配合时，才发现这款产品出了问题。

这才是企业真正容易忽略的，上市之后，还有没有人持续盯着它的销售表现。

所以，新品铺完以后，真正的问题不是铺没铺进去，而是有没有人对它的结果负责。