朱华荣卸任，赵非接棒，长安汽车要重新找回增长

在销量同比下滑18.07%、归母净利润缩水逾六成的背景下，长安汽车迎来了一次重要的高层调整。

近日，朱华荣正式卸任长安汽车董事长、党委书记，专注于中国长安汽车集团的管理工作；中国长安总经理赵非接任上市公司董事长，原常务执行副总裁叶沛则被推向经营一线，出任长安汽车总裁。

这距离长安汽车9月完成新一届董事会换届，还不到一个月。对于如此密集的人事变化，朱华荣专门作出解释：两次调整分别对应上市公司董事会换届和新央企治理架构调整，是两条不同的工作线。

但放在当前的经营环境下，这次调整显然还有更深一层的现实意义。

2026年前9个月，长安汽车累计销量约169.27万辆，同比下降18.07%；上半年归母净利润约8.17亿元，同比下降64.32%。与此同时，新能源转型和海外扩张仍需要持续投入。

在这样的节点上，长安需要重新厘清集团与上市公司的权责关系，让经营团队拥有更高的决策效率，也承担更加直接的业绩责任。对于刚刚完成独立央企组建的中国长安而言，组织架构已经搭建起来，接下来真正需要证明的，是这套新体系能否帮助长安汽车改善经营表现。

一、两级公司重新划分权责

2025年7月，中国长安正式成立。为确保新央企建设和上市公司经营平稳衔接，集团初期采用了多名高管交叉任职的模式。

按照朱华荣的介绍，过去一年，集团总部建设、人员配置和管理体系基本完成，继续维持大范围兼职安排的必要性正在降低。

因此，此次调整将原来的四人兼任模式缩减为一人，仅由中国长安总经理赵非兼任长安汽车董事长。

更值得关注的是总裁岗位的变化。过去，上市公司总裁由集团领导班子成员兼任，此次叶沛接任后，长安汽车的日常经营管理重新交由上市公司内部成长起来的管理者负责。

按照新的分工，中国长安更多承担战略规划、资源配置及产业协同职能，上市公司则直接面对市场竞争和经营业绩。

不过，两级公司依然保留着重要的管理联系。赵非同时担任集团总经理和上市公司董事长，意味着集团战略仍可直接传递到上市公司。如何在保持战略协同的同时，给予经营团队足够的决策空间，将是这套新架构需要长期解决的问题。

二、换帅之后首先要解决效率问题

在交流上，朱华荣和赵非多次谈到一个词：效率。

随着中国长安成为独立央企，企业的组织层级有所增加。对于一家处于充分竞争行业的汽车企业而言，管理层级增加之后，决策链条也可能随之拉长。

长安提出的解决方式是“两级组织、一级效率”。赵非解释，对于涉及重大投资等需要集团审批的事项，两级管理团队从前期研究阶段便同步参与讨论，随后分别完成各自的审批程序。

按照他的说法，部分过去需要较长时间推进的事项，现在可以在半天甚至几个小时内完成。

上市公司内部还提出了“123”管理原则：重大事项直接传递至管理层，原有流程时间争取压缩一半，业务推进尽量通过研讨、确认、审批三个环节完成，长安正在尝试压缩大型企业内部的决策成本。

新管理团队的专业背景也值得关注。叶沛长期负责制造、销售及海外市场；1986年出生的邓承浩则有新能源汽车研发和品牌管理经历。

管理团队向专业化、年轻化调整，有助于缩短技术、产品与经营之间的沟通距离。但最终效果，仍需要通过经营业绩来检验。

三、一个更难经营的长安

相比组织架构变化，新管理团队面临的市场环境可能更值得关注。

长安汽车产销快报显示，2026年前9个月，公司累计销量约169.27万辆，同比下降18.07%；新能源汽车累计销量约70.93万辆，同比下降2.07%。盈利端同样存在压力。2026年上半年，长安汽车实现营业收入656.34亿元，同比下降9.71%；归母净利润约8.17亿元，同比下降64.32%。

这些数字说明，长安当前既要应对国内市场需求变化，也需要改善产品结构和盈利表现。

赵非在交流时坦言，国内汽车市场已进入竞争更加激烈的洗牌阶段，一些企业的非理性定价行为正在影响行业可持续发展。

新任总裁叶沛则明确表示，国内业务不一定追求绝对销量增长，而要通过产品焕新和结构调整改善经营质量。

按照规划，长安启源将继续承担新能源产品增长任务，长安引力加快向HEV智慧节能车型转型，阿维塔与深蓝则通过协同发展提高中高端市场竞争力。其中，赵非特别强调，阿维塔与深蓝在前端保留各自的产品定位、营销渠道和服务体系，后台则加强研发平台、制造及采购资源协同。

这种安排有助于减少重复投入，但不同品牌如何保持差异化，仍是后续需要观察的问题。叶沛上任后的核心任务已经相当具体：稳定国内业务、改善盈利能力，同时为新能源和全球化投入提供持续的经营支撑。

四、海外将成为增长主线

这次人事调整还有一条清晰的背景线索，即长安汽车正在进一步将增长重心转向海外。

叶沛在交流中提出，2027年长安汽车全球销量要冲刺300万辆以上，其中海外销量目标150万辆，自主品牌海外销量目标120万辆。这意味着海外业务未来需要承担更大的增长任务。

长安已经在149个国家和地区开展业务，泰国新能源整车工厂投入运营，并在多个国家布局KD工厂。但海外市场扩张也意味着更复杂的产品需求、贸易政策和本地运营环境。

赵非在沟通会上承认，长安过去的部分全球车型，主要按照国内市场需求定义，再向海外输出。这种开发方式已经难以充分适应不同地区消费者的需求。

未来，长安将从全球用户需求出发重新制定产品策略，并通过平台化开发提高规模效应。

从经营逻辑看，海外业务发展到一定阶段，单纯增加出口车型和销售渠道，已经难以持续支撑规模增长。企业需要进一步建立本地产品定义、生产制造、供应链及服务体系。

但全球化也会增加资金需求和管理复杂度。特别是欧洲等市场，贸易政策、本地合规及供应链稳定性，都可能影响最终经营回报。这也让此次人事调整具有更明确的现实意义。

朱华荣专注集团战略，赵非负责两级组织衔接，叶沛直接承担上市公司的经营任务，长安试图借此建立更加清晰的管理责任体系。

过去一年，长安完成了独立央企组建和管理架构调整。接下来，外界评价这套新班子的标准，将逐渐回到销量、利润以及海外业务的实际经营表现。

毕竟，人事调整可以重新分配管理职责，却无法直接改变市场竞争格局。新架构能否发挥作用，最终还要看长安能否在持续投入的同时，恢复增长、改善盈利，并让全球化真正形成长期收益。（本文首发于钛媒体APP，文｜花卷）