我直说了，中国其实是品牌大变天

我在 2024 年 7 月写过一篇，呼吁全中国企业全面拥抱营销 3.0 时代的全域结构性转型。

然而 2 年后，我发现我当时看到的只是冰山之上。

刀法品牌战略咨询成立 2 年来，在我们服务外企、民企、白牌、新消费品牌等各种企业变革的过程中，我看到了真正冰山之下的底层逻辑——营销的尽头从来都是商业模式的重组。

我们在企业服务和陪跑过程中，往往会从市场部和品牌的问题聊起，但最后一定会坐下来一起改产品、调预算、定战役，甚至要调组织，重新讨论几个部门到底应该为什么结果负责。

为什么一个营销问题，会一路追到企业经营的深处？因为消费者想要的东西已经变了，企业组织生产、定义产品和分配资源的方式，却还停在原地。

市场部最先感受到这个错位。它每天面对变化，拼命研究新的平台、新的内容、新的人群。但产品是以前定的，渠道按自己的目标跑，考核还是原来的考核。最后，所有人都盯着市场部：

你能不能再想一个办法，把这盘货卖好？

只要价值创造的起点没有变，价值传播端就会不断被要求创造奇迹。

所以，今天我想把两年前的话再往前推一步。中国正在发生一场品牌大变天。

它会改变企业从哪里发现机会，为谁定义产品，凭什么获得溢价，以及整个组织如何一起创造价值。

我们需要突破的不是局部优化，而是结构性的商业范式重组：企业要先回答“为哪群人创造什么价值”，再安排端到端的一系列改革和经营动作。

如果只是在原来的思路框架下优化全域营销，最多只是效率倍增；而看到真正的中国乃至全球消费底层的结构性变化新要素，将带来百倍势能增益，突破品牌势能和销量动能的双瓶颈。

我今天想说的是革命性的——中国品牌引领下的品牌结构大变天，才是真正的机会。

换言之，营销大变天还是表象，中国品牌大变天才是底层的本质和暗藏汹涌的新地图重组。

01

大家都学会做内容以后

两年前，我讲过一个变化：

• 过去：我们习惯用大创意、大心智、大渗透做营销；

• 今天：我们需要进入大量具体的生活情境，用更小、更贴近人的内容，建立一处处真实的连接。

一个 slogan、一张 KV、一支 TVC，已经很难承担全部沟通任务。企业需要持续理解不同人群，用无数个“超级小内容”和“超级小渗透”来让消费者看到：你的产品，究竟和我的生活有什么关系？

说白了，卖方市场要转买方市场了，而买方市场，消费者极其碎片化，你得重新划分。

原来你可能把人群按照一个个格子划分成三六九等，这是物以类聚的货架电商逻辑。

今天人群像一个细胞一样裂变，四分五裂了，你还想用原来那种格子间的方式去打动人，是不可能的。

最先发现这个变化的一定是市场部，因为“找到人，打动人”一向被认为是市场部的任务嘛。

于是大量的内容营销、人群运营相关的抖音和小红书分享就起来了。市场部开始研究如何在兴趣电商的新生态下，重新找到人，把原来那盘货卖出去。

“人群效率”这个关键词一定是 2026 年大家都关注的核心。

这段时间抖音千川培训课、小红书内容课都特别火。我也没闲着，不停地给他们普及做内容的方法论，例如“情趣用品”。

靠谱的市场人一定会发现，在内容兴趣电商时代，只打产品卖点是行不通的，你要打买点。所谓买点，就是用户到底能用你干什么，要把握住这个关键场景、关键情境。我称之为“与其占领一个品类，不如占领一个情境”。因为“这个东西很好”，距离“这个东西正好能解决我今天的问题”，还差着很远，而后者才更驱动购买决策。

那么怎么占领关键情境？

你慢慢会发现不对劲，自己市场部和销售部、产品部之间有断点，而这些断点，很可能对于一把手是盲区。

真正的难题这时才开始了。

我们做一个演练。

假设你们公司要卖一款耳机，市场部的你发现经常开会的职场人是个不错的切口。打“职场”人群，你把内容从音质参数，改成通勤开会、远程沟通。

一开始，内容投放的效果出奇地好，转化确实改善了，ROI 提升了。那是因为早期很多人还没搞明白内容电商的价值，你这时有投放价值洼地。

很快，同行也学会了。同一群人，每天能刷到好几款“职场神器”。你的素材越做越多，投产比却开始往下掉。你崩溃了。

这时候，你继续和用户聊，终于发现了一个更深的问题：他们真正头疼的，是一边听、一边记，还要在会后整理出下一步行动。再加上会议太长，耳机戴久了不舒服，一天下来人都累了。

这时候你的脚趾一定都会让你想到一个解法：能不能从一开始，就为这群人的工作方式设计一款耳机？有没有可能做一款「专门」为职场人量身定做的耳机，才是打中这个人群最高效的方法？

你自然而然就会问产品部，你说：“我发现职场人最关注的就是 24 小时开会最好不伤耳朵，还能记会议纪要，无论怎么样，你搓一个产品出来，这样我好打人群，你也想联动销售，我们一起卖给这群人吧！”

你的产品部两手一摊：“产品在 1 年前就定好了，怎么可能有这个功能，现在改，成本谁承担？？现在只有这款什么人都适合的百搭型耳机，要不你改改卖点推一下吧。而且我们也不能只打职场人群啊，只做这群人，市场是不是太小了，这就局限了我们市场规模！”

销售继续追问：“有没有同类产品的销售数据？渠道愿不愿意进？今年的目标怎么办？你负责啊？”

你勇敢一点可能还会直接找老板。但是老板不刷抖音小红书，更认为这样的“窄门”完全不符合过去“最大公约数”的逻辑——因为多年以来我们从立项定新品的时候，我们大多企业的逻辑就是找到一个最大公约数的市场规模，然后做高于竞品的质价比，用成本定价法或者行业对标定价法，根本不是从“人群”出发的。宽门才是安全的，窄门是陌生的。

你看，每个人都有道理。但机会就卡在这里了。市场人发现了机会，市场人也没有决策权来扭转销售和产品部的目标。

几个月后你发现市面上出现了专打职场人的 AI 耳机，而且专门针对的就是会议纪要。你发现无论怎么卷内容素材，你都卷不过“产品人以群分”。

当竞争进入价值创造，单靠传播端的优化，就不够用了。

这就是我为什么从营销大变天，一路走到了品牌大变天。

02

品牌大变天，是商业范式的转型

认真做营销的人，迟早会沿着用户的问题往上追到价值创造端。

产品怎么定义？资源怎么安排？组织怎么决策？

真正热爱品牌、热爱做营销的，从来没觉得自己只是做传播或者推广的，而是想要创造好的产品并且传递给大家的。营销真正的定义本来就是 marketing management 市场管理，本质是价值创造和价值传递两件事。

这也是为什么海外最后推广的跨部门链路叫 MIP - Market Initiated Process（也是为什么我们人群战略训战营的方针，必须是从人群和市场端推动组织协同作战）。

但推动这些事的变化，需要的是一把手的“看见”——关注媒介端的变化，关注市场端，关注消费者趋势的变化，是企业的一把手工程。

然而，大多一把手往往看不见也不愿看见“人群”，只相信的是“最大公约数的品类”——

结果，品类机会的“宽门”谁都能看得见，进入了品类红海内卷，比谁广告打得响，比谁价格压得低，比谁效率做得优，卷死自己也不愿改变思路，看看有什么正在上升的人群和场景，有哪道“窄门”，反而有利于企业放大自身优势，价值上探。

不是说品类、渠道、供应链这些不重要，而是品类其实是载体，承载为人群创造的价值。人群是因，品类是果。

刀法提出新一代品牌战略——

人群战略：以人群为起点的新商业范式

• 4P 重新组合：从品类定产品，转向以人群定价值。

• 商业模式重新组合：从以渠道做规模，转向以价值组产品。

• 组织重新组合：从按部门分任务，转向围绕共同战役组织协同。

人群从终端的对象，回到经营起点；

人群价值下挖，品牌价值上探，创造高价值品牌。

品牌大变天，是商业范式的转型。

从围绕一盘货找买家，到围绕一群人创造价值，变的是经营决策的起点，进而改变企业创造价值与获取收益的方式。品类、渠道与供应链仍是基础，而人群价值成为共同的决策依据。

这就要求所有部门拉齐一盘棋，产品、市场、销售、供应链齐头并进。

怎么才算齐头并进？要在四个方面都达成共识：

• 共同经营对象——到底优先服务哪群人，这群人市场规模有多大，为其创造什么样的价值才是我们公司能 own 住的？

• 共同阶段成果——这场战役怎么样才算共同胜利，到底是要提升利润、拉高客单，还是要破圈扩大规模？

• 部门贡献与绩效——在这场共同胜利的战役中，每个部门分别交付什么，共同结果如何影响考核？

• 资源与裁决权——谁出人、谁出钱、发生冲突谁拍板？

所以，人群战略不只是市场战略，北极星指标也不再是收入规模，而应该是共同经营的人群的 LTV 和 NPS。

这个产品有没有让人持续购买？有没有让人主动想把口碑涟漪般扩给更大的人群？这些问题才是当下增量转存量时代需要聚焦的真问题。价值上探，才是中国品牌接下来的大方向。

看到这里，你一定心里会涌起疑问：

• 说来说去不还是打精准人群吗？

• 所谓“人以群分”，到底怎么才算群分？

• 只打一个人群，这市场也太小了吧？

别着急，问出这些问题证明你已经上道了，接下来我们一个一个拆。

03

价值创造大变天——价值上探在于你懂“甲之蜜糖，乙之砒霜”

首先要厘清的一点是，人以群分，不是流量问题，而是不同人群的价值偏好下的商品问题。

我很喜欢的日剧《最完美的离婚》里有一句台词我至今记得清清楚楚——一个在我眼里看来如同生命般珍贵的东西，原来在另一个人看来如同马桶罩般琐碎。

同一个东西，对不同的人拥有完全不同的价值，就是这个意思。

这一点正在变得越来越重要。

很多年来我们在商学院学到的定价法，要么是成本定价法，要么是品类对标定价法。“我是大品牌”“我的参数更高”，这些客观存在的优势是过去“物以类聚”的时代的理由——因为我缺一个拖把，我可以选大卫拖把。

但今天从增量转存量的时代，在人以群分的算法时代，我们要做的是《人群价值定价法》和《基于人群的产品创新法则》（这些内容我之后会在刀法咨询的公众号继续为大家更新）——我不缺拖把，缺的是一个“适合我”的拖把，你的那些优势，对我到底有什么用？

这时候人群的决策逻辑从过去的“别人都在用，我也要用”的最大公约数品类聚合逻辑，变成了“甲之蜜糖乙之砒霜”的人群聚合逻辑。

上个月，我参加了美团闪购的一个峰会。通过闪购即时零售这样一个 DTC 渠道，可以很明确地看到决策逻辑的改变已经不只是体现在营销端，渠道端也是一样。

这个渠道有这样几大特质——

• 消费者需求实时体现：具备鲜明的 DTC 属性，通过高频触达与持续互动，强化品牌与用户的连接。

• 人以群分的极致体现：围绕用户当下的消费场景与即时需求，精准匹配不同人群的商品供给。

• 老货盘失效，新货盘重组：逐渐融入 Z 世代的日常生活，闪购正在成为越来越重要的购物方式。

光是看这个渠道，你就能显著地看出人群趋势变化，人、货、场完全都发生变化了。你会发现很多企业如果只是把老货盘直接放到闪购上去卖，是卖不好的，一定要新货盘重组，融入特定人群在场景下的即时需求，才能卖得好。

比如美团闪购上的一次性内裤之战。

一次性内裤本身就是很适配闪购渠道的产品，你出差发现忘带内裤了，这东西又不能等，必须马上买到。但是两三年前，你去搜一次性内裤，基本上搜到的是白牌产品，价格低，换算下来一条才两三毛钱，可是品质也很一般，穿上像穿了个塑料袋。后来，选择就越来越多了。

• 全棉时代来了，100% 纯棉、医疗级灭菌，舒适感提升，价格也提升，变成 3.5 元一条，这时候你多半已经觉得，一次性内裤到这个程度也差不多了；

• 再后来，你发现了 Babycare 的山茶花一次性内裤，舒服到我觉得做一次性内裤都有点浪费了，价格也涨到了大概 5 元一条；

• 现在，你看到蕉下也开始做一次性内裤，而且叫“超净日抛户外内裤”，是功能性一次性内裤，针对更细分的人群，打出了更高的价格，56 元 5 条，每条约 11 元。

比如我是重视舒适度的宝妈，我本身就长期在用 Babycare，信任这个品牌，我可能直接就买他们家产品了；或者我觉得一次性内裤只是应急，根本没必要买那么贵，我就买白牌；但是某天我要去登山，我又会买蕉下的户外一次性内裤。

所以人以群分，是不同人群的价值偏好下的商品问题，不是固定地把这些人那些人分成一群，而是根据当下的需求集合来分。

这不是分割逻辑，而是生长逻辑。比如“户外一次性内裤”以前甚至都不存在，但这个品类就从人群需求里被定义出来了。

价值上探的背后，就是找到不同人群的偏好点。

为此，刀法提出相对价值论：

价值不是绝对的，价值是相对的。

还是那句话，一群人眼里如此珍贵的东西，另一群人可能会骂是智商税。类似争论现在还少吗？

就像我和宝宝还有我妈妈都热爱野人先生那个丰富的口感，在老罗看来不如钟薛高。

热爱造梦的 coser 对花知晓一见倾心，但是通勤效率党会觉得，这点做包装的钱还不如省下来多给我点料。

使用频率也会改变价值判断。高频做瑜伽的 supergirls 愿意花 80 美金买一条 lululemon 瑜伽裤，因为分摊下来还是划算的，但一个月只穿 1-2 次瑜伽裤的人可能只是觉得昂贵。

兴趣电商加剧了信息茧房，也更加加剧了“人和人的悲欢并不相通”。内容平台则让这些差异更容易被表达、被看见，也让原本分散的人找到彼此。他们围绕共同的爱好、处境、价值观和生活方式聚到一起，影响彼此的判断。

所以企业做产品的时候，更是要清晰知道“谁是我们真正的核心人群？”。这群人在什么场景下非常痛？愿意在哪里多付钱？

当你真的有了“锚定人群”以后，你可以更加笃定地确定这个人群的市场规模，可以通过调研来确定这个人群的价值偏好，和价格区间。你会发现真正偏爱你的人愿意为你付出的溢价，超乎你的想象。

比如我挺欣赏的一个品牌，海龟爸爸。他们在分众传媒上打了非常多的广告，说“怕晒别喊妈，喊海龟爸爸”，明显是从防晒在切 0~15 岁的儿童这个非常细分的人群。他们主打一个产品叫小光盾 Pro，根据克重和价格算下来是 2.48 元每克，其实是相对高于友商的。

凭什么？

背后其实是品牌围绕少儿这一特定人群，把需求理解逐步沉淀为专门的研发原料和产品能力，再通过渠道网络实现规模化。也就是说，垄断产业局部的优势来符合这群人的需求点，人群选择开始成为产业能力建设的方向。

这就是人群时代和大标品时代最大的不同。

价值不只是产品自身携带的，而是在人与产品的关系中产生的。

海外很多品牌早就发现了这个秘密。像我说过的无论是比利时的耳塞品牌 LOOP，还是 Liquid Death 死亡之水，他们溢价 3-4 倍，真的只是智商税吗？不，他们找到了他们锚定人群的甜区，并为他们量身定制了4P（Product，Price，Place，Promotion）。

人以群分，不是一个营销策略，是要回到供给端、价值定位端，进行个性化规模化重组，再去跟产品的 4P 以及产业优势全部结合起来。

具体怎么分人群？不能只是以兴趣圈层或社会标签群分，也不只是以场景群分，而是根据不同的价值偏好优先级来群分。

这方面其实还有很多丰富的案例，我会在今年 11 月 19 号、 20 号的上展开讲，以及在 12 月 18 至 20 日为期三天的，跟企业学员们一起沉浸式实战。

理解不同人群的价值偏好，是第一步。接下来要回答的是：怎么从一群人的需求出发，把生意做大？

04

窄门入，宽门出

先服务好一群人，不是要做成小众品牌。

而是为了集中资源，找到需求更明确，价值改善足够重要，企业又能服务好的人。从这里出发，把握一个可以延伸的价值锚点，先把价值做深，再去分层延伸；从最能认领这份价值的人开始，再让更多人用得上、买得起、理解得了。

我把它叫作“窄门入，宽门出”。

窄的是切入口，宽的是增长空间。

人群战略把人群分为势能人群、支柱人群和蓝海人群。

• 势能人群：是建立价值坐标与示范的向往人群，比如黄仁勋逛了一圈南锣鼓巷，带火了一堆小吃店；

• 支柱人群：就要扩开，形成规模、利润和复购；

• 蓝海人群：才是打开新需求的增量人群，你要破圈、找第二曲线，就是在这里找。

这里说的是不同的增长角色。势能人群不等于有名或有钱的人，蓝海也不能靠换一个标签、重复计算老客户来成立。

所以找人群，不是只找一群人，是要找几群人，分层分级，用不同的品配不同的人群，去形成一个价值矩阵。

先让一群人非你不可，再让更多人有理由选择你。这就是“窄门入，宽门出”的逻辑。

这里又不得不提到我最爱的品牌 Babycare。当年我就说它是人以群分的鼻祖，现在仍然是“窄门入，宽门出”的绝佳案例。因为当我问你，Babycare 还是一个母婴品牌吗，你会犹豫一下。

这就是人群战略下，品类边界已经被突破了。它从母婴起家，2020 年推出 小N 卫生巾，正式跨入女性个护品类；2022 年推出婴儿酵素洗衣液，切入家庭清洁赛道；2025 年推出了日抛裤和升级版酵素洗衣液，并将棉柔巾推向了成人市场。

再看它的一系列 TVC，背后都有一个形散魂不散的影子——围绕的都是“新一代家庭”。2022 年，它提出“为爱重新设计”的品牌主张。看它的品牌表达和跨品类布局，我更愿意从“它想参与怎样的家庭生活”去理解它。

我关注到一个很关键的 job to be done 是轻松育儿。Babycare 不再做“妈咪包”，而是做无性别的“亲子包”，此外研发倾斜 13° 的歪头奶瓶，模仿哺乳角度。这些产品把育儿从妈妈一个人肩膀上卸了下来，分摊给了家庭其他成员，让妈妈减轻焦虑，有时间、有精力对自己也好一点，除了育儿也要育己。

看起来是很小的创新，但如果没有对人群的真正洞察，没有品牌的使命，是做不出来的。

放在曾经大标品时代，可能就是给奶瓶换颜色、换尺寸、分年龄段，出奶瓶Pro、奶瓶Plus。

但是今天把人群变成最高优先级，品类变成人群任务的载体，去追问：这个家庭正在经历什么；他们希望以什么方式养育孩子；现有产品让谁省了事，又把麻烦留给了谁？轻松育儿、自我呵护这些需求自然而然就把品牌的边界拓展了。

以人群为起点，你就会发现品类是载体，不是边界。

从起点走向规模，需要产品组合、价格和表达方式的持续调整。你要守住的是那份独特价值，同时学会让它进入更多人的生活。

品类告诉你产品在哪里竞争，人群帮助你判断什么值得被创造。

05

中国好品牌的机会，藏在还没有被认真理解的人身上

Babycare 是一个很直观的案例，你会发现，人群战略不只是让产品更符合用户需求，也不只是让品类更多，它真正改变的是品牌经营的逻辑——不再从供应链视角出发，先决定要做什么品类、卖什么产品，再去寻找买家，而是先看清一群人，理解他们正在经历什么、需要什么，再决定为他们创造什么价值。

这些好品牌用实际行动诠释了人群战略的关键：看清一群人，才能决定在哪里做到极致。

对别人一般、对这群人却特别重要，而且企业能够做出真实差距的价值，才是值得持续投入的价值。

这意味着，人群战略不是把原来的营销做得更精准，而是以人群为起点，重新组合产品、价格、渠道和传播，重新思考商业模式，甚至改变组织配置资源、共同创造价值的方式。人群从经营的终点，回到了经营的起点。

这才是我所说的品牌大变天：变的不只是怎么把产品卖出去，而是企业从哪里发现机会、为谁创造价值，以及如何获得增长。

所以我为什么在今天写这篇文章？因为当我们不断讨论存量、内卷、流量成本，很容易得出一个结论：没有机会了。

可你走进真实生活，看到的往往是另一回事。

有人买了很多育儿用品，照顾孩子还是很累；有人每天使用各种效率工具，工作却被切得更碎；有人拥有一柜子衣服，依然觉得找不到能表达自己的那一件。

商品已经很多，却也仍然有很多问题还没有被好好解决。

在我看来，中国品牌值得继续寻找的机会，就在这些具体而微的地方。企业家要做的取舍，也会越来越清晰：我们愿意认真理解哪群人？愿意为他们解决哪个问题？又愿意用多长时间，把答案做扎实？

我们今天中国有这么强大的制造和技术能力，如果加上对人的深刻理解，简直想象不出你得创造出多么好的品牌。

而在追求价值上探的这个过程中，我们真真切切看见了一群人，看见他们真实的快乐和苦恼，改善他们的生活，成就了好品牌，并且带动了中国经济高质量发展——

多有意义啊。

这就是我最想说的。

把人当人

以人为起点

以人为终点

这也是刀法为什么从内容、课程，一路走到品牌战略咨询。

我们的，帮助团队看懂新的增长逻辑；总裁营，帮助决策层形成共识；团队训战营，把共识推进到备战和共同作战；品牌战略咨询，则进入企业的实际经营，陪着团队完成选择、验证和落地。

因为成就中国好品牌，最终需要发生在一款款产品、一次次体验和一场场真实战役里。

不知不觉就写了这么长，其实还没完全写透。如果你读得也意犹未尽，不妨 11 月 19 至 20 日来参加我们的。

这已经是我们第七年办峰会了，每年峰会都是我发布新理论的时候，今年我会再用 90 分钟，把更多实操案例展开跟大家拆解清楚。同时我还邀请了30多位今年给我带来很多启发的嘉宾们，希望可以和他们一起，在这个年末给你带来更多启发。

两年前，我写，关心的是价值如何更有效地抵达人群。今天写《品牌大变天》，我更想追问：价值应该怎样从人群中诞生？

先看见一群真实的人，理解他们正在经历什么、想要走向哪里。然后，用企业的能力，为他们创造值得选择的产品，也创造值得相信的关系。

中国好品牌的下一步，就从认真回答“我们为谁创造”开始。