张勇交棒背后：海底捞年内股价跌超四成，净利几乎停滞

作者 | 郝文

编辑 | 趣解商业资讯组

卸任不等于退出，密集工商变更背后，是海底捞权责体系的一次重新划分。

近日，四川海底捞餐饮股份有限公司完成工商变更：张勇卸任董事长，妻子舒萍退出董事会，1998年入职的老员工唐兰英一人接下法定代表人、董事长、总经理三个职务。

图片来源：天眼查截图

这家公司2001年4月成立于四川简阳，注册资本1.25亿元，是海底捞在境内的主要运营主体。

而海底捞的动作不止这一处。据悉，整个10月，张勇夫妇二人陆续卸任四川新派餐饮管理集团、上海乐达海生企业管理咨询、简阳市静远投资的董事或法定代表人职务。不过，上述四家公司的实际控制人依旧是张勇。此番多主体同步的人事更迭，更多是经营管理权责的下放与交接。

01.股东的资本棋局

相比于这一系列偏向经营层面的人事交接，市场目光聚焦在另一组更有讨论度的资金动作上。

10月12日晚间，海底捞发布公告，公司作为贷方，向张勇授出本金上限折合人民币1亿元的港元贷款，期限30天，利率为一个月期港元同业拆息加60个基点。这笔贷款为无担保借款，仅限用于个人财务安排，并且明确禁止买入公司股票。海底捞表示，这笔贷款的资金来源是海底捞集团内部资源，预计可以增加利息收入，不会影响集团日常运营和业务发展。

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而就在这次贷款的五周之前，市场刚见证一笔规模巨大的减持操作。9月8日，舒萍旗下家族信托持股平台SP NP Ltd.以每股10.62港元，较前收盘折让约6.7%的价格大宗卖出2.59亿股，占已发行股本约4.65%，套现约27.51亿港元，持股比例降到45.49%。

把时间线再拉长，反差感会更加突出。5月，张勇还以每股13.39港元的均价增持约1135万股，耗资约1.52亿港元，向市场传递对公司的信心。然而，四个月之后，同属控股股东阵营的SP NP Ltd.，却在更低的价格区间进行了大额减持。

系列动作短时间集中发生，带来两层市场讨论：一是增持释放的看多信号，被后续大额折价减持对冲，容易影响市场情绪；二是上市公司向实控人发放无担保贷款，尽管按市场化利率定价，仍引发投资者对资金使用边界的关注。

而一系列资本动作引发讨论的同期，海底捞股价正处于下行通道。2024年海底捞股价年末收于15.9港元，较2023年末上涨9.35%。2025 年震荡下行，年末收报14.25港元，较2024年末跌幅约10.38%。

进入2026年，股价开局冲高，2月创下17.68港元的年内高点，随后持续单边走弱；截至10月23日收盘报9.23港元，较年内高点下跌近五成，不仅跌破9月SP NP Ltd.10.62港元的减持成交价，也低于张勇5月13.39港元的增持成本，市值也从年内高点的近千亿港元跌至514.48亿港元。

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02.中报里的转型考题

跳出资本叙事，海底捞业务层面的考验，写在此前发布的中期报告里。

2026年上半年，公司实现收入223.37亿元，同比增长7.9%，创同期新高；归母净利润为17.67亿元，同比只增0.47%。收入跑得很快，利润几乎原地踏步。核心经营利润为25.13亿元，增长4.4%，核心经营利润率为11.3%，比去年同期低0.4个百分点。

拆分数据可以清晰看到，海底捞主力门店业务承压。同期，海底捞餐厅经营收入为178.37亿元，同比下降4%，占总收入比重从2025年上半年的89.8%回落到79.9%；自营门店数量为1290家，比去年同期少32家；加盟门店数量从41家上升到99家。

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与之形成对照的是两项高增长业务。外卖业务实现收入20.51亿元，同比增长121.2%，占比从4.5%提升至9.2%，靠的是拌饭等“一人食”产品和外卖自建站；“红石榴计划”下的其他餐厅收入为12.71亿元，同比增长113.1%，占比升至5.7%。

尽管两项业务增速突出，但整体体量仍偏小，合计营收占比不足15%，对海底捞整体的收入和利润贡献有限。

值得一提的是，海底捞在中报中提到，其上半年原材料及易耗品成本同比增加12.7%至92.89亿元，在收入中的占比也提升至41.6%。海底捞解释称，这背后，一方面是为提升客户体验的消费者让利活动的影响，另一方面是毛利率较低业务的收入贡献比例提高。

而上半年，除了海底捞餐厅经营业务以及占比仅为0.1%的其他业务在总收入中所占的比例下降外，其他业务所占比例均同比提高，也就是说，海底捞可能存在高毛利业务萎缩、低毛利业务扩张的情况。这种结构可以给收入带来正增长，但是也带来利润被摊薄的可能。

图片来源：罐头图库

唐兰英长期操盘红石榴孵化平台，也和集团多品牌战略方向形成呼应。她自2022年4月起任四川嗨系餐饮管理有限公司法定代表人、总经理、董事，而四川嗨系正是“红石榴计划”的核心投资与品牌孵化平台，焰请烤肉铺子、火焰官BarBecue等子品牌都在这个盘子里。

截至6月末，“红石榴计划”已落地21个品牌、183家门店，公司把大排档火锅、如鮨寿司两个业态列为具备规模化复制条件的重点项目，计划从下半年起逐步放量。但翻倍增长来自小基数，这些品牌能不能长成利润来源，是另外一回事。

管理权的交接很快完成，多品牌孵化的盈利考验才刚刚开始。海底捞的火锅经营模式已经得到验证，跨品类的品牌孵化能力，仍处在验证阶段。