宫玉振：当军事智慧遇见商业丛林

“企业面临的挑战越来越像战场——高度不确定、动态、复杂、模糊。”北京大学国家发展研究院管理学教授宫玉振认为，“军队在极端环境中锤炼出的领导力、执行力、组织力和韧性，恰恰是今天企业穿越周期的关键。”在实践中如何把军事智慧转化为商业管理理念？为此，《企业家》杂志与北京大学国家发展研究院管理学教授宫玉振进行了对话，深入挖掘军事智慧在商业领域的应用价值，帮助企业家和管理者更好地理解如何从军事战略中汲取灵感，将其转化为企业发展的动力。

宫玉振

北京大学国家发展研究院管理学教授

一

从“命令控制”到“任务授权”

《企业家》：很多人对军事管理存在误解，认为就是“坚决完成任务”“没有任何借口”。但您强调现代军事管理的核心是“任务式指挥”，那么军事管理思维的核心要素是什么？与传统认知有何不同？

宫玉振：这种对军事管理的刻板印象，主要来自影视作品和早期工业化时代。“没有借口”“绝对服从”在政治层面当然重要，但这并不是军事管理的全部。现代军事管理的核心要素包括意图驱动下的决策、充分授权下的敏捷、纪律框架下的自由、韧性导向下的执行。这四点底层逻辑源于战争的极端环境——战场永远是不确定的，上级不可能掌握所有实时信息，一线才是最了解情况的人。

以英国特种空勤团（简称SAS）为例，他们的指挥官不会规定如何攀爬某面墙，而是会明确任务的意图。战士需要根据现场地形、敌人部署、天气情况自主选择最佳路径和战术动作。因为指挥者相信最接近炮火的人最懂如何开火。

《企业家》：这种军事思维如何向商业领域迁移？如何避免“学其形式而非精神”的误区？

宫玉振：军事管理思维向商业迁移的关键在于底层逻辑的对接，而非表面形式的模仿。我发现企业在学习军事管理智慧时存在三大误区。一是形式主义。最典型的表现是走队列、搞军训、用军语，或者照搬军队的编制名称。二是急功近利。把军事管理思维当成速效药，以为学几天亮剑精神就能提升战斗力，这完全违背了军队战斗力生成的规律——那是长期训练、实战淬炼的结果。三是简单粗暴。把“服从”极端化，要求员工绝对听话，这在今天的Z世代员工身上是根本行不通。

学军事管理的正确姿势是“三学三不学”：学体系不学形式，学精神不学规程，学韧性不学刚力。比如SAS的动态编组不是频繁调整组织架构，而是理解任务导向的核心理念；再比如“没有任何借口”不是要员工无条件服从，而是要员工理解其背后的使命，当员工真正理解为什么而战时，自然会主动寻找解决方案。

《企业家》：企业应该把握哪些核心精髓？如何理解“三学三不学”的内核，能否具体给解读一下？

宫玉振：军事管理精神的核心是在极端约束下实现目标的能力，包括四个维度。一是清醒地接受不确定性。军队从不会幻想信息完全清晰，相反必须在信息不完整时做决策。企业也一样，市场预测永远有误差，关键不是等完美信息，而是建立在不确定中行动的能力。

二是意图的清晰传达。SAS指挥官花大量时间确保每名队员理解为什么而战，而不仅仅是怎么作战。企业领导者也需要这种能力——解释战略背后的逻辑，让员工从执行者变成参与者。

三是框架下的自由。SAS给一线最大战术自由，但同时会设定明确的任务红线。企业授权也要如此——给一线决策空间，但明确行为边界和价值观底线。

四是韧性作为生存能力。军队视重整旗鼓为必备技能，而非可选品质。企业面对挫折时，需要的是快速复盘、资源重组、再次冲锋的能力，而非沉溺于失败情绪。

二

从SAS指挥官到连续创业者的“韧性密码”

《企业家》：乔夫·夏普的经历颇具传奇色彩，他不仅是SAS指挥官，还是一位连续创业者。能否分析一下他成功的核心原因？

宫玉振：在我看来，我与乔夫·夏普先生有两小时深度对谈，他成功的基因在于：韧性、学习力、谦逊，这三者构成了他跨越军事与商业边界的核心竞争力。

韧性是底色。乔夫·夏普退役后遭遇多重打击：热带病化疗、父亲癌症晚期、被取消参谋军官培训资格。所有人都以为他会消沉，但他选择了从伦敦市中心搬到郊区小镇贝辛斯托克，从自动售货机公司的基层业务员重新开始。他说，SAS教会他“重整旗鼓不是选择，是生存必需”——这种韧性让他在第一次创业失败后迅速反弹。

学习力是引擎。乔夫·夏普认为40∼50岁是他学习最多的阶段。SAS打完仗就复盘的文化被他带入商界——快速失败、快速学习，把每次挫折变成养分。他从不懂人力资源到担任多家企业CEO，跨行业适应的核心就是终身学习，学习能力成为唯一可靠的竞争优势。

谦逊是格局。乔夫·夏普始终保持“知道自己不知道”的清醒，从不炫耀自身的过往战绩，相反却善于发现别人身上的优点。这种姿态让他能持续进化——承认局限，才能突破局限。

《企业家》：您认为在企业管理中引入军事管理思维的必要性是什么？这种思维模式对企业决胜力的提升有哪些潜在影响？

宫玉振：军事管理思维对企业决胜力的提升体现在五个维度。

一是决策质量。军队长期在信息不全、时间紧迫、压力巨大的条件下做决策，这种与不确定性共舞的能力正是企业在VUCA时代最需要的。“兵无常势，水无常形”讲的就是这种动态决策智慧。

二是领导力本质。军队领导力的核心是责任大于权力，巴顿说“上级对下级的忠诚更重要”。当下属完全信任你时，你必须用值得托付来回馈。企业领导者需要这种被信任的能力，而非发号施令的权力。

三是执行文化。军队执行不是尽力而为，而是竭尽全力，是“使命理解+战友责任”的执行文化。企业执行力需要这种集体承诺，而非个人英雄主义。

四是团队协作。军队没有“孤狼”，只有“互为后背”的团队。当团队形成一荣俱荣，一损俱损的认知时，凝聚力自然产生。

五是韧性建设。军队视挫折为必然，把反弹当能力。企业面对黑天鹅事件时，需要有种在压力中进化的韧性，而非脆弱的“归咎文化”。

《企业家》：在实际企业运营中，如何打造一支敏捷高效的团队？领导者需要具备哪些关键素质和能力？

宫玉振：打造敏捷团队需要打造战略聚焦、授权赋能、文化支撑的“三维能力模型”。

战略聚焦是前提。领导者必须像SAS指挥官那样，花大量时间确保团队理解为什么而战。我见过很多企业转型失败的案例，其根源在于战略意图不清——员工不知道目标，自然无法敏捷响应。华为的“让听得见炮声的人决策”之所以有效，是因为任正非先明确了以客户为中心的战略意图。

授权赋能是关键。领导者要克服控制欲，建立赋能思维。一是明确边界，即明确什么能做什么不能做；二是培养能力，即通过培训和实战锻炼一线决策力；三是容忍试错，即建立容错机制。

文化支撑是保障。敏捷团队需要成长型思维，即相信能力可以通过努力提升；主人翁意识，即把任务当成自己的事；协作精神，即打破部门墙，形成跨职能合力。

领导者还需具备四种关键素质：清晰的战略表达能力、赋能而非控制的领导风格、拥抱不确定性的心态、打造解决问题组织的耐心。另外，由于旧模式被打破，新模式未成型，领导者必须有“承受阵痛”的定力。

三

从钢铁纪律到敏捷执行

《企业家》：敏捷管理强调速度、灵活性和适应性，您认为在企业管理中，如何平衡敏捷性与企业的稳定性、规范性？

宫玉振：平衡敏捷与稳定的关键是分层治理——战略层保持稳定，战术层允许灵活，具体策略有三个。

第一，建立“战略—战术”双层架构。战略层（高层）负责“做正确的事”即确定方向、目标、边界；战术层（一线）负责“正确地做事”——根据市场变化调整方法。比如华为的“铁三角”模式：客户经理、解决方案专家、交付专家在前线自主决策，但所有行动必须服务于公司整体战略。

第二，设定“刚性规则+柔性空间”。刚性规则是红线（如合规要求、核心价值观），柔性空间是战术自由（如具体执行方式）。SAS给一线最大战术自由，但严禁违反明确的价值规则。企业也同理——可以给销售团队定价自由，但不能突破成本底线。

第三，构建“敏捷试点—稳定推广”机制。先在局部业务单元试行敏捷方法，验证效果、总结经验后再逐步推广。这样既控制了风险，又保留了创新的火种。

《企业家》：敏捷管理理念是否具有普适性？对于大型传统企业和新兴创业公司，实施敏捷管理可能面临哪些不同的挑战和机遇？

宫玉振：敏捷管理的核心理念具有普适性——在不确定环境中快速响应、持续进化。但具体表现形式会因企业规模和行业特性而异。

新兴创业公司往往团队小、层级少、决策快，天生具备敏捷基因，但随着团队扩张，容易出现官僚主义，丧失敏捷性。应对策略是文化先行，企业要从一开始就植入敏捷DNA，字节跳动的“项目制团队”文化就是一个很好的例子。

大型传统企业往往科层制根深蒂固、部门墙厚重、流程冗长，挑战也就更复杂。机遇在于资源丰富、品牌强大、客户基础深厚的存量优势。可以采取先从边缘业务试点，再向核心业务渗透；先改流程，再动架构，最后塑文化的渐进式转型策略。

《企业家》：企业如何利用数字化工具和技术来提升自身的敏捷能力，更好地应对竞争和变化？

宫玉振：技术工具能提升信息处理速度和决策效率，但敏捷的根本还是组织文化和领导力，数字化提升敏捷的路径有三个。一是建立实时态势感知系统。企业通过大数据分析市场动态、客户行为、竞争对手动作，实现先知先觉。比如零售企业用POS数据和社交媒体舆情预测消费趋势，提前调整库存。二是构建敏捷协作平台。打破部门信息孤岛，实现跨部门实时协作。比如钉钉、飞书的“项目群”功能，让销售、技术、客服围绕客户需求快速联动，缩短决策链条。三是开发快速试错机制。数字化工具支持低成本、高效率的A/B测试，帮助企业快速验证假设、调整策略。比如互联网公司的“灰度发布”，先在小范围测试新产品，根据反馈迭代优化。

但技术是工具，文化是灵魂。没有敏捷文化的支撑，再先进的数字化工具也只是昂贵的摆设。SAS的敏捷不是因为有先进设备，而是因为他们有任务导向的文化和一线授权的机制。

《企业家》：对于那些尚未开始敏捷转型的企业，您认为他们应该如何迈出第一步？

宫玉振：敏捷转型的第一步不是改架构，而是转认知。第一步是认知启蒙。管理层通过读书、培训、案例研讨，理解敏捷的本质不是“快”，而是适应变化的能力。第二步是痛点试点。选择企业最痛的点（如新产品上市慢、客户需求响应迟）作为试点，组建跨职能敏捷小组，用3∼6个月验证效果，用成果证明敏捷价值。第三步是逐步推广。在试点成功基础上，制定转型路线图，从边缘业务向核心业务渗透，从流程优化到架构调整，最后到文化重塑。

注意不要盲目跟风敏捷转型；不要只给一线授权，却不培养决策能力；防止文化割裂，敏捷团队与传统部门对立，形成“敏捷孤岛”。

四

从服从命令到“人人都是领导者”

《企业家》：敏捷管理理念在企业文化建设方面有哪些体现？如何培养团队成员的集体荣誉感和责任感，并塑造一种敏捷的企业文化来促进整个组织的敏捷转型？

宫玉振：敏捷文化的外化表现为三个关键词：透明、信任、试错。

透明是信息流动的基础。SAS的指挥官会向队员公开任务背景、风险分析，确保下属的知情权。企业需要打破信息垄断，让一线了解公司战略、市场动态、财务状况，才能做出明智判断。比如Netflix的“情境管理”，上级向下级提供情境信息而非具体指令，让下属理解全局。

信任是授权的基石。SAS指挥官敢授权，是因为相信队员能做出正确决策。企业需要建立信任文化——相信员工的主观能动性，容忍合理试错。比如谷歌的“20%时间”政策，允许员工用1/5工作时间做自选项目，激发创新活力。

试错是进化的动力。SAS视失败为学习机会，快速复盘、快速调整。企业需要建立容错机制——区分探索性失败和重复性错误，对前者宽容，对后者追责。比如亚马逊的“Day 1”文化，鼓励像创业第一天那样试错创新。

培养集体荣誉感和责任感，需要使命共鸣、仪式强化、标杆引领的策略，要让员工认同“为什么而战”；通过入职仪式、里程碑庆祝等活动加深记忆；用优秀案例树立榜样。

《企业家》：敏捷管理如何影响企业管理的未来趋势？对企业家和管理者在敏捷管理实践上有什么样的建议？

宫玉振：未来敏捷管理将呈现三大趋势：一是技术深度融合。AI、大数据将成为敏捷决策的超级助手，实时分析海量信息，提供最优行动方案。二是文化深度进化。从授权管理到共治管理，员工将从执行者变成共创者，参与战略制定、流程设计。DAO（去中心化自治组织）可能是未来的组织形式之一。三是生态协同敏捷。企业与供应商、客户、合作伙伴形成敏捷生态系统，快速响应市场变化。比如苹果的App Store生态，让开发者、用户、苹果公司形成敏捷互动。

对企业家的建议是：一要做方向引领者而非控制者。花80%时间思考“为什么做”，20%时间指导“怎么做”。清晰传达战略意图，让员工理解背后的逻辑。二要做赋能者而非包办者。敢于放权，培养一线决策力，打造能独立作战的部队。三是拥抱不确定而非恐惧变化。从追求可控转向适应变化，将韧性刻入组织基因。四是建立学习型组织。像SAS那样打完仗就复盘，把每次挑战变成学习机会。

《企业家》：SAS“人人都是领导者”的理念对企业管理有什么启示？

宫玉振：SAS提出的“人人都是领导者”不是人人都发号施令，而是指人人都有担当意识。在敏捷组织中，领导力是情境式的，根据任务需要和个人能力，每个人都可能成为临时领导者。企业家培养分布式领导力，打破“只有高管是领导者”的传统观念，培养每个员工的领导素养——主动思考、敢于负责、善于协作。比如项目小组中，技术骨干可以领导技术攻关，销售精英可以领导客户谈判，产品经理可以领导需求分析。实现分布式领导力的关键是“框架下的自由”，即给员工明确的目标、边界和资源，然后放手让他们发挥。

《企业家》：您认为军事智慧与商业管理的融合，最终会指向什么样的管理哲学？

宫玉振：军事智慧与商业管理的融合，最终指向生存与发展的管理哲学——在极端约束下实现目标，在不确定环境中持续进化。这种哲学的核心，一是以变应变，不幻想一劳永逸的解决方案，而是建立动态调整的能力。二是以人为本，无论是战场还是商场，最终的决胜力量都是“人”，领导者的最高境界是成就他人，打造能打胜仗的团队。三是以义取利，军队讲正义之师，企业讲义利兼顾。

只有创造真实价值，才能获得持久成功。正如SAS的信条：“勇者必胜，但胜利属于有准备的团队”，企业亦然——敏捷不是目的，打胜仗、持续发展才是，而这，需要军事智慧与商业实践在碰撞中升华。