“狼来了”四十年，中国企业终于不再仰望

文 | 防冷涂的蜡

10月23日，中国证监会核准设立花旗证券（中国）有限公司。这家由花旗环球金融控股100%持股的证券公司，注册资本12亿元，待完成设立程序并取得经营许可证后，将正式开展证券业务。

花旗是全球知名的金融集团，但这条新闻并没有引起太大的波澜。与二十多年前中国加入WTO时围绕“狼来了”的广泛讨论相比，今天的市场显得平静许多。

当年，面对资金、技术和管理经验都远胜于自己的国际巨头，许多中国企业确实有些心虚。四十多年过去，越来越多国际企业进入中国市场，我们似乎已经很少听到当年的那种焦虑。

从担心“狼来了”，到今天能够从容面对国际竞争，中国企业究竟经历了怎样的成长？

当年那道门槛，为什么要设得那么高？

1984年10月，上海汽车与德国大众正式签署合资合同。此时距离中国改革开放只有六年，现代轿车工业刚刚起步，上海大众的成立被寄予了厚望。

在那个年代，中国企业对国际市场的认识，更多来自进口的机器设备、外国专家以及少量进入国内市场的国际品牌。许多行业的现代企业制度、生产管理体系和商业网络，都还处于摸索阶段。

汽车工业尤其典型。上世纪八十年代，国际汽车巨头已经拥有成熟的研发、生产和销售体系，中国企业却仍然需要学习如何进行现代化的整车制造。汽车是如此，金融、零售和通信等行业也有各自的差距。

1987年，肯德基在北京开出中国第一家餐厅。1992年，麦当劳在北京王府井开业，成为当时颇受关注的商业事件。这些如今十分寻常的国际连锁品牌，在当年展示的是一种中国消费者尚不熟悉的商业组织方式。

面对国际巨头，中国企业缺少的东西实在太多：资金、技术、品牌、管理经验，以及支撑大规模经营的成熟体系。当年的准入门槛，有相当一部分是为尚处于成长阶段的本土产业争取时间。

不同产业的限制，又有不同的考虑。汽车等制造业需要在合作中培育自主能力；银行、证券和保险涉及大量社会资金，开放进程必须考虑金融稳定；基础电信等领域则与重要基础设施、信息安全和公共利益相关。

随着市场发展，规则逐步发生变化。2004年，外资商业企业的主要地域与股权限制进一步放宽；2018年至2022年，汽车行业分阶段取消外资股比限制；2020年4月，证券公司外资股比限制正式取消。

回头看，这些制度安排贯穿了中国企业成长的不同阶段。不过，获得发展时间并不意味着企业必然能够成长，过去几十年也有大量本土企业在市场竞争中被淘汰。

保护可以为产业争取时间，真正的竞争力却只能靠企业自己建立。 这个过程有时漫长，甚至充满挫折，但正是这些经历，逐渐改变了中国企业在国际竞争中的位置。

几十年过去，中国企业究竟练成了什么本领？ 1、牌照只是入场券，客户关系才是长久的积累

1995年，中信证券成立。彼时上海和深圳证券交易所开业不过几年，中国资本市场还处于发展的初期，证券公司的主要业务围绕股票发行与交易展开。

2003年，中信证券成为国内首家通过IPO上市的证券公司。随后二十多年，它通过资本补充、收购整合和业务扩张，逐步建立起覆盖证券经纪、投资银行、资产管理和机构服务的综合业务体系。

客户网络的成长尤其值得关注。

2015年，中信证券零售客户超过540万户，2019年个人客户超过870万户。此后，公司披露的累计客户数量继续增长，2020年超过1090万户，到2025年末已经超过1700万户。

图1｜中信证券客户规模变化（2015—2025年） 数据来源：中信证券2015—2025年年报及年度报告摘要。不同年份的客户口径分段显示。

客户数量的变化，反映了中信证券长期积累的渠道和服务能力。2025年末，公司托管客户资产规模已经超过15万亿元，其服务范围也从普通证券交易延伸至财富管理、企业融资和机构交易等多个领域。

以一家大型制造企业为例，从首次发行债券、筹备上市，到后来的再融资、并购重组，可能需要与证券机构反复合作。合作时间越长，券商对企业经营和融资需求的理解就越深入，客户关系也越稳定。

对于普通投资者而言，长期使用的证券账户、交易软件、投顾服务和金融产品，同样会影响其选择。这些看似平常的经营联系，经过多年积累，最终形成了规模庞大的客户网络。

资本可以帮助一家券商组建团队、建设交易系统，却很难在短时间内获得同等规模的客户基础和市场信任。 这种能力与中国资本市场的发展相伴，需要持续经营才能形成。

当然，中信证券的成长也经历了行业整合，其客户数量增加并非全部来自自然获客。但这恰恰说明，大型券商的竞争已经涉及资本实力、机构整合、渠道建设和综合服务能力等多个方面。

今天的花旗拥有全球金融网络，在跨境融资、国际机构服务等领域仍具有独特优势。但它进入的中国证券市场，已经拥有一批资金雄厚、客户基础扎实、经营经验丰富的本土竞争者。

2、真正难以追赶的，已经是一整套产业体系

1993年12月29日，上海大众汽车厂一辆黄晶绿色的桑塔纳轿车驶下生产线。这是当年第10万辆桑塔纳，车身上挂着红色绸球，工厂为此举行了一场隆重的庆祝仪式。

但在这场仪式上，最值得纪念的还不只是产量。海关总署确认，桑塔纳的国产化率已经达到80.47%，相比1985年投产时的2.7%，实现了巨大的跨越。

这段历史颇能说明中国汽车工业早年的处境。1985年，桑塔纳能够自主配套的只有轮胎、收音机、喇叭、天线等少数零部件，大量生产材料需要从德国进口。

由于进口散件成本高、外汇额度有限，整车生产规模长期难以提高。为了推进国产化，上海大众不仅要寻找国内供应商，还需要帮助这些企业建立符合现代汽车生产要求的技术和质量标准。

1987年，中国汽车工业联合会和上海市政府推动组建桑塔纳国产化共同体，全国20个省市的290多家零部件厂参与其中，围绕一辆轿车展开了一场跨地区的工业协作。

零部件国产化远比看上去复杂。材料质量、加工精度、产品一致性、检验标准，每一个环节都需要重新建立能力，一家零部件厂的进步往往还要依靠上游供应商的共同改进。

经过多年努力，桑塔纳逐步建立起国内配套体系。更重要的是，参与国产化的企业积累了现代汽车零部件生产经验，人才、设备、制造工艺和质量管理体系也随之沉淀下来。

一辆桑塔纳的国产化过程，实际上推动了一批中国制造企业进入现代汽车产业链。 它所带来的产业积累，影响远远超出了上海大众一家企业。

此后几十年，中国汽车企业仍然经历着漫长的追赶。传统燃油车时代，发动机、变速箱、整车开发等领域的技术差距长期存在，合资品牌也在中国乘用车市场占据优势地位。

从市场份额看，这种竞争格局维持了相当长的时间。

2005年，中国品牌乘用车市场占有率约为40.8%。此后十五年，虽然自主品牌销量不断增长，市场份额却长期在40%左右徘徊，2010年曾达到45.6%，到2020年又回落至38.4%。

新能源汽车的快速发展，改变了这场竞争的技术基础。动力电池、电机、电控系统逐渐成为关键部件，智能座舱、电子电气架构和软件能力的重要性也不断提高。

比亚迪从电池制造走向整车生产，逐步建立起电池、电驱动、电控及整车研发能力。宁德时代等企业在动力电池领域形成规模，大量零部件厂商则围绕材料、电子控制、热管理和智能化系统展开新的分工。

在这套产业体系中，汽车制造商开发一款新车型，可以与大量本土供应商同步进行产品设计、零部件验证和生产准备。紧密的产业协作缩短了开发周期，也让技术改进更容易进入规模化生产。

中国品牌的市场份额由此出现了显著变化。2021年，中国品牌乘用车市场占有率回升至44.4%；2023年突破50%，达到56.0%；2025年进一步上升至69.5%，全年销量达到2093.6万辆。

图2｜中国品牌乘用车市场份额（2005—2025年） 数据来源：中国汽车工业协会历年统计；2005年参考中信证券研究。2006—2008年为缺口。

把这二十年的数据放在一起，变化更加清楚。自主品牌经过长期发展，在传统燃油车时代始终难以摆脱合资品牌的优势，直到新能源汽车产业发展，才真正迎来市场格局的转变。

对于国际汽车巨头来说，如今的中国市场已经十分不同。它们面对的竞争者，既包括具有独立研发能力的中国汽车品牌，也包括这些企业背后完整而高效的零部件产业体系。

从当年只能生产少数国产零部件，到今天能够支撑一整套新能源汽车产业，中国汽车工业用四十多年时间完成了基础能力的积累。

3、最难复制的效率，藏在无数个经营细节里

2011年，国际物流巨头DHL决定出售旗下三家经营中国国内快递业务公司的全部股权。这家在全球拥有庞大物流网络的企业，在中国国内市场遭遇了一次并不成功的尝试。

当时，国内快递业务竞争激烈，DHL缺少成本优势，同时还面临外资经营国内信件快递业务的政策限制，最终选择退出。这场经营失利背后，已经能够看到中国快递行业独特的竞争环境。

随着电子商务发展，越来越多低货值商品需要跨越几百甚至几千公里，被送到消费者手里。对于一家销售几十元商品的网店来说，快递费往往直接影响利润，一两元的成本差异就可能决定一笔订单是否划算。

中国快递企业的竞争，正是在这样的市场环境中展开。如何让一辆车装载更多包裹，如何减少分拨中心的重复操作，如何让末端网点用更低的成本完成派送，都直接影响企业能否生存。

国家邮政局数据显示，2014年中国快递业务量为139.6亿件。到2025年，这一数字达到1989.5亿件，十一年增长约13倍，行业规模已经远远超过当年的想象。

图3｜全国快递业务量变化（2014—2025年） 数据来源：国家邮政局历年《邮政行业发展统计公报》。

规模增长为快递企业降低单位成本提供了基础，却也带来了复杂的管理问题。一张覆盖全国的配送网络，需要协调分拨中心、干线车辆、加盟商、末端网点和大量一线从业者。

以圆通速递为例，2025年公司单票运输成本为0.37元，中心操作成本为0.27元，两个核心环节合计只有0.64元。相比上一年，这两项成本仍在继续下降。

几分钱的变化，放在单件包裹上并不起眼。但圆通2025年的快递业务量达到311.44亿件，单票节约五分钱，对应的年度成本空间就超过15亿元。

为了获得这些效率提升，中国快递企业持续建设自动化分拣中心，优化运输线路，调整加盟商的利益分配方式，并将数字化管理系统延伸到末端网点。

真正难以复制的，是把成千上万个网点、车辆和人员组织起来，并长期维持低成本运行的能力。 这种能力来自每天数千万件包裹的实际运营，靠的是无数次调整、试错和改进。

今天，中国快递行业仍然存在激烈的价格竞争，企业的利润水平也并不轻松。但经过二十多年打磨的物流网络，已经形成相当高的进入门槛，国际快递巨头也很难轻易复制。

4、消费者已经有了更多选择

1995年，家乐福在北京开出中国内地第一家门店；第二年，沃尔玛进入深圳。对于习惯了传统百货商店、供销渠道和地方商场的中国消费者来说，国际大型超市带来的购物体验颇有新鲜感。

明亮的卖场、琳琅满目的商品、统一的价格标签和收银系统，背后是一整套成熟的商品采购、仓储配送与门店管理体系。这些国际零售企业的进入，也成为中国现代零售业发展的重要参照。

但中国商业市场的发展速度，很快超出了传统大型超市的经营框架。互联网普及以后，淘宝、京东等电商平台迅速成长，消费者不再需要走进商场，就可以完成大量商品采购。

移动支付、智能手机和物流体系的发展，又把线上零售推向更广泛的人群。2025年，全国实物商品网上零售额达到13.09万亿元，占社会消费品零售总额的26.1%。

在这个过程中，本土企业逐渐掌握了新的商业组织能力。京东持续建设仓储物流网络，电商平台完善商家和消费者之间的交易体系，即时零售企业则把线上订单与附近门店、配送人员连接起来。

这些经营方式建立在对中国市场的长期理解之上。人口密度、城市结构、移动支付普及率，以及消费者对价格和配送时效的要求，共同塑造了一套具有鲜明本土特征的零售体系。

中国零售企业的优势，已经从早期的商品销售和门店经营，扩展到渠道组织、数字化运营以及商品履约能力。 国际品牌仍然具有吸引力，但消费者选择商品的依据，早已变得更加丰富。

回顾这四个行业，中国企业积累的本领各不相同。证券业形成客户与服务网络，汽车工业建立完整的产业配套体系，快递行业磨炼出组织效率，零售企业则逐步掌握了本土需求与数字化经营能力。

这些能力都有一个共同特点：需要漫长的时间积累，而且是在激烈的市场竞争中逐步形成的。 它们共同构成了今天中国企业面对国际巨头时的竞争底气。

今天进入中国，国际巨头也需要重新证明自己

2026年，花旗重新获得设立中国证券公司的机会，但它面对的已经是一个发展了三十多年的证券市场。这里有经营规模庞大的本土机构，有成熟的客户网络，也有一套已经形成的市场竞争规则。

这种变化首先来自市场本身的成熟。改革开放初期，许多行业处在需求快速扩张的阶段，国际企业拥有成熟的产品和经营经验，能够分享到行业高速增长带来的机会。

今天，许多行业已经形成稳定的竞争格局。国际企业即使拥有先进技术和充足资金，也需要从已有竞争者手中争取客户，还要面对本土企业长期建立起来的供应链、渠道网络和服务能力。

不过，中国市场仍然有不少国际企业表现出很强的竞争力，只是它们成功的方式，与早年已经有所不同。

山姆会员店是一个典型的例子。

1996年，山姆在深圳开出中国第一家门店，此后经历了相当长时间的市场培育。2021年4月，山姆在中国的门店数量还只有32家，到2026年5月已经达到67家，近年来明显加快了扩张速度。

山姆的经营模式与传统大型超市有明显区别。它依靠会员制度、精选商品和全球采购形成差异化，同时与本土供应商合作，并围绕中国消费者的线上购物习惯持续完善配送体系。

在中国，山姆已经建立起门店与云仓结合的履约网络，部分线上订单能够在一小时左右送达。对于一家来自美国的零售企业来说，这样的经营方式显然离不开对中国市场的适应。

花旗未来的竞争路径，也有类似的特点。根据花旗披露的业务安排，新设证券公司将重点面向境内外企业和机构客户，提供资本市场相关服务，并发挥其原有的全球金融网络优势。

这与本土大型券商广泛覆盖个人投资者、财富管理、机构交易和企业融资的业务结构有所不同。花旗可以在跨境金融和国际资本市场服务等领域发挥长处，没有必要在所有业务上复制本土券商。

当中国企业已经形成成熟的经营体系，国际巨头进入中国，也需要寻找自己真正不可替代的能力。

过去，人们常把跨国企业看作先进技术和管理经验的提供者。今天，这种学习与借鉴仍然存在，但国际企业也越来越需要研究中国市场的供应链、运营效率、数字化体系和消费者需求。

在这样的竞争环境里，企业的国际声誉依然有价值，但最终决定其市场地位的，仍然是产品、服务和实际经营能力。

中国企业已经从国际竞争中的后来者，成长为国际巨头必须认真面对的竞争对手。

从仰望到平视，终于有了自己的底气

回望改革开放初期，面对那些资金雄厚、技术先进、拥有百年经营经验的国际巨头，中国企业确实显得有些稚嫩。它们带来的设备、技术和经营方式，曾是我们努力学习、追赶的目标。

此后四十多年，中国企业经历过技术落后的窘迫，也经历过市场竞争的残酷。有人倒下，有人转型，更多企业在一次次摸索中积累起自己的本领，逐渐建立起能够与国际同行竞争的产业体系。

今天，国际企业继续进入中国市场，依然能够带来新的技术、服务和经营经验，市场竞争也会推动企业持续进步。不同的是，中国企业已经能够带着自己的技术、产品和经营能力，与世界上最优秀的企业站在同一个市场里竞争。

我们当然还有需要学习和追赶的地方，但已经不必仅仅因为对方拥有国际声誉，就先认定自己低人一筹。

四十多年过去，当年那个面对国际巨头还有些局促、需要踮起脚尖向外张望的中国企业群体，终于在风雨中长出了自己的筋骨。

如今再听见“狼来了”，我们已经有了与世界平视的底气。