山姆盒马已验证：达不到30%自营率，连锁超市想盈利简直痴人说梦

同样是连锁超市，为什么有人年销售额冲上千亿，有人却只能关店离场？自有品牌占比做不到三成上下，超市还能靠什么撑起利润？

这些问题的答案，就藏在山姆和盒马会员店一成一败的经历里。要看懂其中的门道，得从仓储会员超市这门生意的本质讲起。

仓储会员超市正在国内上演冰火两重天。一边，中国本土第一家仓储会员超市盒马X会员店已经全面关店；另一边，沃尔玛旗下的山姆据称一年销售额突破1000亿元，付费会员达到900万，门店超过50家。

同一个赛道，结局差别这么大，问题出在哪里？先说什么是仓储会员超市。这个概念有两个关键词。

第一个是“仓储”：店里的货架普遍很高，商品分量很大，门店一般远离市中心，大多开在郊区。这种“大包装、大卖场、远郊区”的形态，本身就和社区超市讲的近便、小分量完全不同。

第二个关键词是“会员”：顾客要先付费成为会员，才有资格进店消费。会员费要几百元，店里自然看不到抢鸡蛋的大爷大妈，来的多是能接受会员费、收入中等偏上的新中产。

对他们来说，在这里购物能带来一种身份认同，有点像保时捷式的“触手可及的奢侈”。不过，新中产并不是冤大头。

既然花钱买了会员，超市就必须拿出不一样的东西，最好是别处买不到的。前段时间，山姆上架好丽友，结果被消费者骂上热搜。

消费者的想法很直接：好丽友哪里都能买到，何必专门跑到这里？可见，仓储会员超市和普通超市根本是两种生意。

这也是自有品牌成为各家必争之地的原因。过去，超市里最显眼的位置摆的是可口可乐、宝洁、伊利、统一这些大牌；如今，好展位越来越多地留给自家品牌。

山姆有Member's Mark，盒马拼命做“盒马牌”，这两年越来越火的小象超市，也在往自己的商品体系上靠。但在国内，并不只是盒马没做好，而是除了山姆，几乎谁都没做好。

Costco进入中国6年还在适应期，只开了7家店；麦德龙plus会员店去年接连关了4家；本土的fudi会员商店只开了4家，没走出北京；大润发旗下的M会员商店至今只开了7家，也没走出江浙沪。

零售本来就难做，付费会员制更是有点违反常识：先花钱，才能进门消费。这需要长期的市场教育，急不来。

山姆的成功同样是多年蛰伏之后的厚积薄发。1996年，山姆进入中国，在深圳福田开了第一家店，此后20年基本都在蛰伏，到2016年还只有15家门店。

会员数字更能说明问题。山姆用了21年才拿下第一个100万会员，第二个100万用了3年，第三个100万只用了9个月。

前期慢得让人着急，后期却快速爆发，这是长期精耕细作之后的苦尽甘来，并不是靠一两次营销就能复制的。山姆究竟做对了什么？

拆开来看，主要有三点：内部强选品、供应链整合，以及前置仓模式。这三者环环相扣，前两项决定了商品有没有吸引力，最后一项决定了这些商品能不能高效、赚钱地送到更多人手里。

选品是仓储会员超市的第一项核心能力。山姆用会费门槛精准筛出目标客群，也就是一二线城市的中产家庭，再依靠多年积累的采购团队和数据分析能力，结合当下的行业趋势精准选品，满足这群人的需求。

客群越清晰，选品越有的放矢。反观Costco在中国的水土不服，原因之一就是商品本土化没做好，种类和规格不太符合中国消费者的习惯。

比如整箱的冻披萨、两升装的沙拉酱，很多顾客都表示买回家难以处理。商品再划算，用不完、放不下，也很难让人反复购买。

但一味本土化也不行，好丽友翻车就是例子。其实山姆卖的是低糖好丽友派，已经和品牌方签了独家供应协议，属于山姆特供，可消费者依然不买账，最后只能下架。所以，既要本土化、适应面广，又要定制化、差异性强。消费者不好伺候，但想让人付会员费，就得有这样的选品水平。

山姆中国采购负责人曾透露，山姆的核心价值就两点：一是用差异化商品带来惊喜，二是借助供应链优势帮会员省钱。会员心里也有一笔账：虽然付了会员费，但能闭眼买到好东西，还能省下更多钱。这种“买得放心又划算”的认知，正是续费的底气。

为了做到又好又便宜，山姆把核心供应商控制在180家以内。新品上架前至少经过三轮筛选，淘汰率30%；上架后还有10%到15%的末位淘汰。

山姆要求联合开发、定制生产，从原料、加工、包装、仓储、运输到销售，每个环节逐级优化，同时控制成本和品质。优化供应链并不是简单地压榨供应商，而是像特斯拉链、苹果链、华为链那样，带领、赋能供应商，一起降本增效。

比如山姆有一款留香珠，价格从89元降到79元，背后是供应商把生产线上的半自动涂料机换成了全自动设备。还有一款蛋黄酥，价格从49.8元降到42.8元，背后是山姆和厂家定制生产线，用机械手代替人工刷蛋液。

如果没有长期合作和大批量采购，供应商没有动力做这样的改进。降价的钱来自效率提升，而不是挤压利润，这才是可持续的供应链优化方式。

选品和供应链能力最集中的体现，就是自有品牌。山姆的自有品牌Member's Mark占全部商品种类的25%到30%，却贡献了40%的销售额和50%的利润，堪称印钞机。

三成左右的商品撑起一半利润，自有品牌对盈利的分量可见一斑。盒马其实也看到了这一点，目前自有品牌销售占比已经做到约35%。

但会员店的关闭说明，自有品牌占比只是结果，不是捷径。没有足够精准的客群、长期打磨的选品和深度绑定的供应链，单纯把自有品牌比例做上去，仍然撑不起一门需要会员持续买单的生意。

放眼海外，这条路早被验证过。2025年，欧洲17个主要市场的自有品牌销售额占比已经达到38.8%，德国、英国、法国三大市场合计超过40%，瑞士甚至超过52%。

成熟零售市场的经验说明，自有品牌做到三成以上，是连锁超市摆脱“二道贩子”角色、掌握定价权的普遍路径。

山姆还有一项“超能力”，就是极速达业务，也就是前置仓模式。山姆门店大多开在郊区，在中国也只有50多家，这既限制了线下的覆盖范围，也拖慢了线上配送，最终会限制总销售额。

商品力再强，送不到家门口，生意规模也有天花板。山姆的办法是大规模建设前置仓。

一家门店开业前，会在周边布局8到15个前置仓，每个前置仓覆盖半径2到3公里的商圈，组成一张一小时极速达的配送网络。门店就从一艘巨型战舰变成了一个战斗群。

目前，山姆在中国已有500多个前置仓。这么好的模式，别人不会学吗？学了，但基本都学砸了。

2019年，盒马原CEO侯毅测试了70个盒马小站，之后断言前置仓不可能盈利。每日优鲜不信邪，持续投入前置仓，7年烧掉140亿元，最终破产。

零售行业一度认定，前置仓模式跑不通。但山姆证明，只要前面几点做好、客单价提上去，前置仓也能赚钱。

业内估算，3公里配送半径内，每单履约成本是8到12元。如果客单价不到100元、毛利率25%，履约成本就要吃掉近一半毛利。

盒马、叮咚买菜，包括当年的每日优鲜，客单价都不到100元，盈利自然困难。山姆的客单价则在200元以上：量贩式包装拉高了客单价，产品力和会员体系又撑起了复购频次。

目前，山姆单个前置仓日均约1000单，前置仓订单占电商订单近70%，电商销售额占总销售额的50%。前置仓已经成为山姆近几年增长的核心引擎。

山姆在中国用30年摸索出了自己的答案：用会员费筛选客群，用选品和供应链做出差异化，用约三成的自有品牌撑起一半利润，再用高客单价让前置仓赚钱。盒马会员店的退场则说明，任何一个环节缺位，模式就转不起来。

“学我者生，似我者死”，照抄行不通，但背后的逻辑值得每一家连锁超市认真琢磨。中国还能不能诞生自己的山姆？如果不是盒马，又会是谁？这个问题还没有答案。