兜底的人没了：就算搞定盾构机，越南也搞不定这么大工程

100多台盾构机同时向地下掘进，5条地铁线路一起铺开，约350亿美元集中投入，计划到2030年实现全线贯通。

说实话，这样的建设规模，无论放在哪座城市，都足够引人注目，但比百台盾构机同时开工更值得关注的，是设备背后的能力问题。

说实话，盾构机本身并不是最难解决的部分，只要资金到位，设备可以采购，交付周期可以安排，产能不足也可以通过排产逐步解决。

真正困难的是，谁来保证100多台盾构机进入地下以后彼此之间不发生冲突，掘进方向不出现明显偏差。

施工过程中不因为土压、姿态或者地层控制问题，对地面建筑、地下管线和城市道路造成影响。

机器可以买，能够把机器组织起来、管理起来、控制起来的能力，却无法直接购买，这正是河内这一轮地铁建设与过去最大的不同。

这次5条线路总长253公里，由Win homes与SGC组成联合体，以交钥匙总包的方式承担项目。

所谓交钥匙，就是从设计图纸、设备采购，到隧道施工、系统安装、信号建设，一直负责到整套系统具备运行条件以后再完成交付。

这与越南过去建设地铁时的模式并不一样，过去，一些真正涉及核心掘进、复杂施工和项目统筹的工作，主要由外方团队承担。

越南本土企业更多承担配套、协作和外围施工任务，项目遇到技术问题或者管理风险时，前面还有经验更加成熟的外方总包团队承担主要责任。

现在情况发生了变化，总包已经由本土联合体承担，从设计、采购、施工到最终交付，责任链条基本集中在自己手中，项目拖期，是自己的责任。

建设成本失控，需要自己承担，隧道出现偏差，也没有外方总包可以继续承担最后的兜底责任。

所以合同模式的变化表面上只是项目组织方式发生调整，实际上改变的是整个项目的风险结构。

这种风险结构为什么值得关注？咱们可以从过去20年的建设经历中找到答案，河内吉灵到河东线建设了10年，胡志明市一号线从开工到通车用了12年。

两条线路建设期间，都经历了造价不断增加和工期不断延后的过程。

但比延期和超支更加重要的问题是，在这10年、12年的建设周期中，真正掌握核心施工技术、设备操作经验和项目管理能力的是谁。

当时许多核心技术岗位和管理岗位仍然由外方人员承担，本土团队主要负责外围工作。

项目最终可以建成，线路最终可以通车，却不意味着完整的工程能力能够随着项目结束自动沉淀到本土团队内部。

盾构机如何控制，复杂地层条件下如何调整参数，施工出现异常以后如何判断，多个施工单位之间如何协调，这些经验并不会因为一条线路通车就自然留下来。

最终留下的是一条已经建成的地铁，而不一定是一套能够独立复制下一条地铁的完整能力体系，现在，越南要面对的是完全不同的施工规模。

5条线路同时展开，上百个工作面并行推进，对人力、技术和管理能力提出的要求，与过去完成一两条线路已经不是一个数量级。

越南铁路部门曾经测算，2025年至2030年全行业人才缺口达到338000人。

其中能够承担项目组织和带队任务的人才缺口约为9200人，能够负责技术咨询和专业把关的人才不足13000人。

剩余30多万人的缺口，并不是短时间增加培训班和招聘数量就能够填补的，尤其是盾构施工，本身就高度依赖实践经验。

盾构机的操作与普通机械设备完全不同，掘进面向前推进过程中，土压参数出现一点变化，设备姿态发生一点偏移，都可能通过地下土体反映到地面。

地下只是几项参数发生变化，地面上可能出现的却是几厘米沉降，地下管线、道路和两侧建筑都会受到牵连。

真正成熟的操作能力，是施工人员坐在控制室里，一环一环磨出来的。

什么时候应该调整土压，什么时候需要修正姿态，面对不同地层应该采用什么推进方式，异常数据出现以后究竟是设备问题、地质问题还是施工组织问题。

这些判断需要长期实际工程经验，它不是在培训班里听几堂课就能够复制的，目前已经有企业安排几十名工程师到中国施工现场跟班学习，这个方向本身没有问题。

真正进入工程环境学习，总比单纯依靠课堂培训更加有效，但几十名工程师面对几十万人的行业人才缺口，规模仍然十分有限。

放在整个建设体系中，这批人最多只能算刚刚开始培养的一些种子，距离形成稳定、成熟、能够支撑大规模施工的人才梯队还有很长距离。

除了人员，设备同样存在现实问题，越南之前为南北高铁相关工程准备的一批盾构设备，主要根据红河流域长距离山岭隧道的施工条件进行定制。

无论刀盘直径、驱动配置，还是设备对地质条件的适配逻辑，基本都针对大断面、硬岩环境，河内市区地铁面对的却是另一种工程条件。

城市地铁隧道直径更小，地下主要是松软冲积土，地下水位较高，沿线又密集分布着建筑物和各种地下管线。

把适用于高铁山岭隧道的盾构设备拿来施工市区软土、小直径地铁隧道，就像让重型越野车进入场地自行车赛道。

不是完全不能运行，而是运行过程中会出现大量适配问题，所以现有高铁设备无法简单调过来直接使用。

新的盾构设备仍然需要重新生产和排期，并且还涉及出口审批和具体交付节奏。

这种设备之间的不通用，本质上属于硬件层面的错配，硬件问题在一定程度上可以通过资金解决，缺设备，可以继续买，型号不合适，可以重新定制。

交付不足，可以重新排产，但资金解决不了另一部分问题，设备买回来以后，是否有人真正知道应该怎样使用，比人和机器更加底层的问题，是管理能力。

修一条地铁线路，可能需要一个团队用10年时间持续盯住一个项目，把设计、采购、施工、调试和交付从头做到尾。

5条线路同时开工，则意味着几十个工作面同时在城市地下推进，每天需要协调的问题会迅速增加。

土方运到哪里，管片什么时候进场，哪台盾构机应该停下来维护，哪个工作面需要等待另一个工作面的进度。

哪一段施工需要提前为后续工序腾出条件，这些事情彼此之间并不是相互独立的。

施工规模增加以后，协调节点不会按照简单加法增长，而是会随着项目之间相互依赖的增加不断放大，过去，这部分复杂工作可以由有经验的外方总包承担。

总包方负责协调设计、施工、设备、物资和进度，把庞大的工程关系组织起来，现在，总包变成了本土联合体，这套协调矩阵也必须由自己承担。

工程管理不像盾构机那样直观，机器摆在工地上，可以看到数量，可以看到规模，管理能力却看不见，也很难通过一张照片体现出来。

但一旦管理出现问题，结果往往最直接，工期会拖延，成本会增加，轨道交通建设有一个很难绕开的规律。

先把一个项目从头到尾做透，再逐渐学习同时管理两三个项目，最终才能形成大规模并行建设的能力。

东京、上海、巴黎的轨道交通体系，也没有跳过这样的积累过程，直接进入百台盾构机同时施工的阶段，设备可以一步到位，组织能力很难一步到位。

真正决定一条地铁能不能按期通车、能不能在预算范围内收尾的，从来不只是工地上有多少台大型机械。

更重要的是，有没有人知道第二天早上第一车管片应该送到哪个施工井口，哪个工作面的土压参数需要调整，某个环节出现异常以后应该由谁判断，又由谁立即作出决定。

越南这一轮基础设施建设的目标十分明确，希望通过一次大规模集中投入，把过去几十年的基础设施缺口尽快补上。

但欠账并不是所有部分都能够按照同样的速度偿还，硬件上的缺口，可以加速弥补，缺线路，可以集中开工，缺设备，可以集中采购，缺资金，可以集中投入。

软件层面的能力却有自己的成长规律，技术人员的经验、项目管理体系、施工组织能力，以及不同岗位、不同单位之间长期形成的协同机制。

都需要在实际工程中不断磨合，盾构机正式进入施工现场，只是工程的开始，真正决定这些项目最终能不能跑到终点的，是操作设备的人，是长期工程实践形成的经验。

也是整个轨道交通建设体系在一个又一个项目中逐步磨出来的协同能力，这些东西没有现货，没有加急通道，也没有真正可以替代的捷径。