上汽变道，超越的是自己

今年5月28日，上海北外滩世界会客厅，一场特殊的交车仪式举行——上汽集团将第1亿辆汽车，交到了用户Momenta CEO曹旭东手中。

在中国汽车工业的坐标里，上汽始终是那个体量最大，销量最靠前的名字。也成为了中国汽车工业史上首个累计产销量突破1亿辆的车企。

上汽的历史可以追溯到上世纪50年代，从一家内燃机配件厂起步，成长为当时为数不多具备小批量生产能力的汽车基地。到了80年代，上汽又率先走上了改革开放之路，与德国大众成立了国内首家合资车企，就此迈出了大力发展汽车工业的坚定步伐。

如果以1983年第一辆中国组装的桑塔纳轿车下线为起点，从第1辆到第1亿辆，上汽花了四十余年。而这四十年来，上汽也发奋图强，逐步完成了从“合资经营为主”，到“合资经营与自主创新并举”的战略转变。

不难理解，这第1亿辆汽车既不是上汽最经典的燃油车型，也不是大众、别克等合资品牌，而是上汽旗下高端纯电品牌智己的旗舰车型——智己LS9 Hyper，而它的车主曹旭东，正是智驾合作伙伴Momenta的掌舵人，多年来与智己携手并进。

智己被推到台前，寓意深刻：它是上汽多年技术攻坚与能力积淀的成果，更是智能电动时代定义下一代汽车的实力底牌。

最近，上汽集团发布了最新销量数据，今年1-10月累计销售了357.7万辆，10月更是销售了43万辆，创下年内新高，延续了下半年以来逐月环比连涨的势头。

但与此前不同的是，这一次，上汽持续发力的自主品牌，已形成扛鼎之势，开始支撑销量大盘。数据显示，今年上汽集团的总销量中，自主品牌占比73.7%，海外市场也同比大涨54%。

可以说，过去两年，上汽完成了这个关键的轨道转换：从依赖合资车企、靠外方导入全球车型维持产品节奏，转变为以我为主、合资与自主多方发力的新轨道。

夯实路基：自主，才是换轨的前提

从中国汽车工业长足发展的角度看，自主品牌的培育和壮大才是长远之计。

而作为一家历史悠久、体量庞大的车企“国家队”成员，上汽的轨道转换尝试早就已经开始。

2006年荣威品牌诞生，上汽就此踏上自主品牌的探索之路。在此后的二十年里，上汽的自主板块还不断落子、逐渐壮大，尤其是新能源浪潮兴起后，更是打造了高端纯电品牌智己。

电动化、智能化的转型浪潮，让过去那套按全球平台、全球车型推进的开发逻辑已经跟不上中国市场的速度，也给了上汽这种资源丰沛的大型车企再续辉煌的机会。

但是，从合资车企起步的上汽集团，也长期受制于合资时代形成的惯性：产品由外方定义，中方负责制造和销售，而自主品牌长期处于被动的位置，实际上缺乏从用户出发反向定义产品的能力。

要转换轨道，就得先做准备：改变过去分散的状态，集中全部资源推动自主品牌的发展。

2025年，打通部门之间的壁垒之后，同步推进产品与营销整合，市场端收集的需求开始更直接地参与产品开发。

更关键的一步发生在流程层面，上汽乘用车借鉴华为的IPD（集成产品开发）与IPMS（集成产品营销体系），对产品定义、成本管控等数十项业务流程进行重构，让营销和研发从项目起点就“互锁”，而不是等车造出来再去想怎么卖。

这套组织调整的实质，是把产品定义权从过去工程导向的惯性中收回来，交还给对用户和市场的判断，从而定义出符合市场需求的产品。

今年销量爆火的MG4便是受益于这样的流程。这是一款上汽旗下的纯电小车，去年8月上市，今年发布小改款时，增加了冰晶蓝、杏仁米两款全新车色和原厂悬浮车顶——用户的意见，从调研报告里的描述，变成了最终量产的配色和功能，MG4也连续月销破万，成为上汽体系内的爆款。

组织与流程优化之后，上汽过去多年的技术储备才有了落地量产、转化为市场成绩的通道。

上汽的技术储备在国内车企中首屈一指，此前的犹豫在于，技术一直停留在高端车型上，没有转化为主流价格带的竞争力。

但在大乘用车板块的牵头之下，逻辑已经发生了改变：用整零协同和规模化，把前沿技术下放进大众市场。

可以说，这是这一轮上汽自主品牌乘用车的共同打法——MG4把半固态电池带到了起步价不足10万元的小车上，MG07把800V高压平台和5C超充带到了10万级轿跑市场，荣威家越07则将豆包AI座舱和Momenta R7高阶智驾装进了一台限时权益价不到12万元的家庭SUV上……

技术不再是用来冲击高端的武器，而是用来提升大众市场产品竞争力的良方。

五年前，合资品牌还是上汽销量的绝对主体；五年后，自主板块不仅是数量上的主力，更是增长质量与产品势能的来源。

上汽挺过冲击，重新收回的定义权，造出了市场真正愿意买单的车。

扳动道岔：让合资从入口变出口

重仓自主，并不意味着放弃合资。上汽换轨道的另一面，是重写合资的底层逻辑。

旧合资模式的本质是一条单向的技术输入通道：外方提供平台和车型，中方提供市场和制造能力，技术流动的方向是“从外到内”。

这套模式在燃油车时代运转了四十年，桑塔纳、帕萨特、君威、GL8——一款款车型从这条管道流入中国，撑起了上汽的规模基盘。

但当中国在新能源和智能化上形成代际领先，这条通道就具备了逆转方向的条件。

因此，上汽的选择，不是关掉这条通道，而是把它从输入端口改造成输出端口。

今年8月，上汽与通用汽车签署续约协议，将双方的合资期限延长至2047年，而在续约背后，通用汽车在中国的运营模式彻底发生了变化。

与此前由外方团队主导研发、导入全球平台及车型不同，如今的合作由中国团队主导研发，推动由中国定义、中国研发、中国制造的产品服务全球市场。

技术底座是泛亚技术中心中国团队主导的“逍遥超级融合架构”，覆盖纯电、插混、增程等全技术路线；在产品定义上，也引入了900V高压平台、6C超快充电池以及高阶智能驾驶等贴合中国市场需求的核心功能点。

今年7月，至境E7完成第2万台交付，成为最快达成2万台交付的合资新能源车型，而上汽通用上半年的新能源汽车销量也达到近5万辆，渗透率超20%。

上汽大众的路径略有不同，但方向一致。

2026年，这个国内最早成立的合资车企开始密集投放ID. ERA系列新能源车型，其中ID. ERA 9X被明确为“大众合资2.0落地的首款产品”，将德系EA211发动机作为增程器，与中国团队的智能化方案深度融合。

上汽奥迪则更进一步：2026年9月3日，奥迪创新技术中心（AITC）在上海正式成立，这是奥迪在华首个具备整车开发与端到端能力的研发实体，专为AUDI品牌打造智能座舱和下一代高阶智驾，首款基于ADP 2.0平台的车型计划2028年问世。

合资的技术流向，第一次从“外方给什么、中方造什么”，变成了“中方定义什么、双方共同输出什么”。

合资2.0不是自主崛起的对立面，而是换轨的另一个切面。

自主品牌把定义权收回来、把技术砸下去，证明了中国团队能做出有竞争力的产品；合资2.0则把这种能力嫁接到一个已经运转了近四十年的制造和渠道体系上，让它以更贴合当下中国市场的方式运行。

而合资车企在中国存在的意义，也不再只是把全球车型销往中国市场，而是与中国伙伴共同研发定义产品，再背靠中国制造销往全球。

现在，上汽的出口战队里，已经不只有自主品牌的队伍，也有合资品牌的身影。

9月，上汽大众首批出口墨西哥的全新凌渡L顺利下线并启运海外，整车出口版图首次拓展至北美市场；此前其产品已进入菲律宾、越南、乌兹别克斯坦等东南亚、中亚国家，未来ID. ERA 9X等新能源汽车也将陆续出口。与此同时，上汽通用别克至境E7已于近期率先出口韩国，后续将分阶段稳步拓展全球多区域市场。

合资板块在上汽的轨道转换中，被重新编织进“用技术易市场”的全新轨道——它不再是利润的终点，而成为技术输出的崭新通道。

驶向更远：一亿辆之后的下一个赛道

上世纪80年代初，第一辆桑塔纳在上海不是被“造”出来的。

国产化率从个位数往上爬的那几年，随车进来的除了零件，还有一整套被反复誊抄的工艺文件，以及一批被外方工程师手把手带出来的中国工程师。那些图纸后来被翻得卷了边，这批技术人员也陆续散到上汽各处，组成了自主体系的班底。

回望那时，桑塔纳的国产化过程，本质上是中国拿出庞大的国内市场，去学习外资的制造体系、供应链标准和管理经验。

那个阶段的核心命题是“有没有”——能不能造出一台符合全球标准的轿车，能不能建立起一套现代汽车工业的底子。

四十年后，上汽已经造出、卖出1亿辆车。这第1亿辆车凝聚了上汽最核心的技术成果，而与Momenta的深度合作，正是上汽多年来在产业版图上持续落子、广泛布局的一个缩影。

1亿辆车下线后的两个月，MG在伦敦技术大会上宣布成为全球首个实现半固态电池量产的汽车品牌，并计划年底将半固态电池率先搭载于欧洲市场车型MG4 Urban。

1978年桑塔纳项目谈判的时候，或许没有人会想到，多少年后，这家企业会把自己的电池技术和智能驾驶方案带回欧洲。

但不可否认的是，上汽当下的命题已经变成“能不能”：中国的技术，能不能定义全球市场的产品标准。

从“引进来”到“走出去”，从“有没有”到“能不能”，上汽接住的不是一组销量数字，而是一根跨越四十年的接力棒。方式看起来不一样，逻辑却一脉相承——拿自己手里最扎实的能力，去放眼一个更大的未来。

上汽，今年已经不再是以前的自己。过去，上汽的底座是燃油车基盘和合资利润；现在的底座则是自主品牌的产品定义能力、合资板块的共同研发体系，以及海外市场的持续扎根。

换轨的意义，从来不在于驶在哪一条轨道，而在于扳道的杆子此刻握在谁手里。方向感当然更重要。

过去两年，这家在合资时代长成的车企龙头完成了转身——它不再依赖旧轨道上的惯性，而是用自己打磨出来的技术，去投身一个自己参与定义的市场，而这正是其创造下一代辉煌的必由之路。