9年工龄变4个月、岗位被改成传菜员，一位海底捞前员工走上维权路

近日，有消费者向新浪insights反映，在海底捞工作9年后遭遇劳动纠纷。其于2017年入职海底捞、一路从服务员升到店长，今年1月被公司清退。公司开具的解除劳动关系证明上却显示，9年工龄被写成了最后一份合同的4个月，岗位也被改写。

这些年，他换门店或换岗就会被要求重签一次合同，彼时都被视为“正常流程”。如今“一纸证明就想全部抹去多年付出”，他对此提出异议，并由此开启维权之路。

无独有偶。在小红书等社交平台上，多名自称海底捞前员工的用户也有类似经历。其中，有人称入职以来公司多次更换签约主体、每次换签都要求签署解除劳动关系协议，签完仍继续在原岗位工作，产生争议后“公司不认可连续工龄”。甚至，有人曾晒出劳动仲裁裁决书，反映拖欠社保等问题。

一家以“家文化”著称、曾有服务员逆袭成CEO的公司，为何会引发多位员工的维权？

9年工龄变4个月

9年前，林峰（化名）入职海底捞，从服务员做起，一路历任主管、前厅经理、后厨经理、值班经理等岗位，直到第三年升任店长。他回忆，那几年正值海底捞上市前后的扩张期，门店多、晋升快，“算是赶上了好时候”。

此后，他管理过千余平方米、百人规模的门店。2024年，他被外派到东南亚国家的一座城市，参与当地首家旗舰店的开业筹备并担任店长。业绩还算不错，做到了“正常盈利”。

但转折就出现在海外店面的考核上。林峰说，当地供应链、物流和产品丰富度都无法与国内相比，“从国内运过去要一两个月甚至三个月起”。但公司来检查，还是用国内统一标准，结果绩效考核不理想，虽然未到任期，海外负责人担心自己会被牵连，依旧把他换下来。

2025年春回国后，林峰等了大半年，没等来岗位，也没等来沟通，公司答应保3个月的工资也没发放，直到今年1月，公司以“休假超期”为由将他清退。他说，“正常流程来说，要下发书面通知、沟通、解除劳动合同才能清档，但实际上什么也没做，一键就把人清了。”

更直接的矛盾集中在解除劳动关系证明上。林峰说，自己在这9年里几乎每换一家门店、一个岗位，就要与新的公司主体重签合同，前后签了约五六份，彼时认为是公司正常流程，不会对自己产生影响，直到如今发生劳动纠纷才发现问题所在——在公司开具的“解除劳动关系证明”上，林峰的任职时间只有四个月，岗位变成了“传菜员”。

（图源：海底捞前员工供图）

目前，林峰已就解除证明提出异议，并向劳动监察、仲裁同步维权。这段时间，他与公司沟通了三轮，双方协商金额差距约50%至60%。林峰说，自己拖这么久才解决此事，是理解公司在当前环境下的处境，也是因为家人仍在海底捞工作，要顾虑她们的处境。

而类似的情况并非孤例。在社交平台上发帖后，陆续有七八位相似遭遇的员工联系到林峰。据他所知，多数是被考核淘汰清退的，只有少部分拿到赔偿——其中影响最大的，是一名孕期被裁的员工，因舆论压力，公司很快按对方预期赔付。

在社交平台上，也有自称“海底捞老捞粉”的网友发帖问，“怎么最近海底捞员工维权帖这么多？”他提到，不只是基础岗服务员，还有管理层、店经理都在发，“看得心里五味杂陈”。

（图源：小红书）

“以利润为导向”

这些年，林峰明显感觉到，海底捞和过去有些“不一样了”。

“2020年之前，我觉得海底捞很好，大家干得也很开心”，他说。转折出现在2022年之后：“考核各种精细化，文化逐渐流失，归属感、体验感越来越差。”

最直观的是考核转向。之前，考核围绕顾客体验，“哪怕门店赔钱，只要顾客体验好、评价打A，这家店也是A级门店”。后来变成“门店亏损就会被关掉淘汰，就算A+也不行”，重心转向经营和利润。

他给了一个粗略的估计：以前经营利润在考核里的权重只占一小部分，现在倒过来，“经营指标占60%，剩下的40%才是顾客体验那些细则”。考核风向一变，门店动作跟着变。林峰说，以前一家店用130到140人很正常，“现在哪个店还敢用那么多人？”这也导致“现在一个人干以前三个人的活，工资却没有跟着走”。

公开报道印证了海底捞的转向。据21世纪经济报道，2022年起，海底捞对核心管理层推行“低底薪、高分红”，店经理薪酬直接与门店经营利润挂钩，考核聚焦翻台率、客单价等硬性数据，一线员工考核未达标多直接淘汰。2024年对“数据导向”考核进行了一些优化，直到2025年员工评价维度打破了“数据唯一”的标准。

压力的根源，是海底捞自身的经营账本。激进扩张后的2021年，海底捞亏损41.61亿元，由此大规模关店300家。之后两年海底捞痛定思痛，改革重整后业绩有所反弹，2024年营收达427.55亿元，净利润47亿元。

但2025年压力再次来袭：营收432.25亿元，同比仅增1.1%，归母净利润40.5亿元，同比下滑约14%，为四年来首次下降；自营餐厅翻台率从4.1次/天降至3.9次/天。

员工成本始终是大头。2025年，海底捞员工成本140.73亿元，占收入比重32.6%。员工总数从2024年底的13.7万人减至12.56万人，到2026年上半年又减至11.33万人，一年半累计减员超2.3万人。

股价的表现更为直接。海底捞巅峰市值超过4500亿港元，如今仅不到570亿港元。一个月前，创始人张勇的妻子舒萍减持套现约27.5亿港元，更是加剧了海底捞股价的跌势，当日盘中一度重挫超12%。

压力之下，管理层也在换血。2026年1月，张勇在卸任CEO近四年后重新兼任首席执行官；8月，据媒体报道，其28岁的儿子ZhangHanzhi（音译）加入公司，被曝已参与多个业务条线的管理。

据林峰透露，新老管理层交替伴随着明显的人事变动。据他了解，不少早年跟随张勇的高管陆续离开。他还提到，自己接触到的一些新面孔，被称作“安全专家”，来自别的大厂，负责处理员工纠纷等事务。在他看来，以前的管理层多是从员工一步步起来、看着海底捞从无到有，做动作更务实；新来的一拨人考虑得则不那么全面。

2026年4月，“伙伴自费买礼物事件”将考核压力推到了台面上，彼时，张勇出面向涉事伙伴致歉。海底捞还承认，主要责任在董事会，“不切实际地要求店长完成尽可能多的管理职能，并对门店过度考核，导致门店管理层恐惧和焦虑，进而将压力转换给基层伙伴”。

这一表态发生在张勇回归一线之后，在业内人看来，带有张勇个人对海底捞运营方式的反思。但如今，站在林峰这样的老员工角度，考核更细、用工更少、福利削减，是这些年实实在在的体感。而近来逐渐浮出水面的劳动纠纷，正让这些个人感受转化为公开争议。这意味着，以服务著称的海底捞，除了关注业绩，也需要进一步回应员工的诉求。