少押注但押重注的vivo：用本分文化穿越周期

2024年已经过去，根据全年的数据分析，今年中国手机行业出货量第一的企业不出意外又是vivo。这已经是vivo连续四年成为中国手机出货量第一了，这是一个非常了不起的成绩，而且相对于华为、小米这样一直在风口浪尖的品牌来说，vivo一直给人一种润物细无声的感觉，好像是不声不响就把第一拿到了。

为什么vivo可以在近30年的发展历程中，几乎没有发生过重大误判和重大业绩挑战？为什么在2020-2024年，在整个行业不景气情况下，vivo高端产品还能快速突破，业绩逆势增长拿到中国市场第一？看了周掌柜的《为什么“少押注”的vivo擅长“押重注”》一文，我还是感到很受启发。

文化管理是内核

科技企业的管理模式可以说是所有企业中变革最快也最敏锐的，从之前的KPI到后来的OKR，都可以说是最前沿的企业管理典范。但是经历了一段时间之后，大家就会发现，一些企业会因为一个新的管理模式而崛起，但慢慢的随着体系的成熟也会逐渐僵化，就会不可避免的走向衰落。

所以从一个长期的角度去看待企业，就会发现vivo这家公司的独特之处，在近三十年的发展中，vivo并不是一个强调KPI管理的企业，甚至还相当淡化这种目标管理。而且，从行业的角度来说，这些年的变化和升级还是非常大的，很多堪称巨头的企业都在行业转型中掉队，vivo的稳健卓越和一直的快速增长就非常难能可贵了。

最后，我们发现，vivo是为数不多强调“文化管理”的中国企业，相较于业绩目标的管理，企业更鼓励员工坚守从 “本心而为”的平和心态出发，到“埋头种因”的行动落地，再到“用户导向型创新”的科学管理应用，以达到“雁行致远”的更健康更长久的发展，这也就是vivo多年以来所贯彻的“本分”文化。

而基于“本分”文化，vivo执行副总裁、首席运营官胡柏山非常在意推广使用他倡导的 “方法论”管理办法，其中最重要的一个方法论叫做“ECR管理方法”，也被简称为“三个闭环”，即体验闭环，要求决策从用户需求出发，到用户利益点，再回到用户体验；商业闭环，要求考虑投资/产品利益点排序，并且重视品牌传播效率和支撑产品溢价等问题，最终达成商业结果正反馈；心智闭环，从产品利益点出发持续沟通落地到感知价值。这三个闭环几乎在任何管理层会议上都会被胡柏山拷问，做到了才叫“本分”。

而落实到具体业务，以手机为例，就是从用户“兴趣点”出发找到产品“功能点”，基于“功能点”定义产品“感知价值”，通过增加“利益点”和“感知价值”获得“合理价格”。这一套方法论使得vivo在产品的设计和竞争中，获得了巨大的优势。

而这种“文化管理+方法论”的驱动方式，让vivo在长期的竞争中处于一个无往不利的地位。因为即保持了公司整体的稳定性，又能够积极灵活的应对竞争带来的压力。毕竟在没有压力诱惑的情况下，做到“本分”大家都觉得OK，但“本分”的关键在于是否能够在压力和诱惑之下坚持做正确的事情。vivo在长期的实践中很好的把握了这个问题的边界所在，最终形成了自己能够穿越周期的稳定的文化管理内核。

用户导向型创新

文化内核是企业发展的底色，但科技竞争的关键终究是技术创新。vivo的竞争优势归根结底还是自身通过长期研发投入所建立的技术优势，而如何构建出这一套行之有效的科技创新体系，则是另一个值得研究的问题。现代科技公司的发展无非建立在三个层面，一个是底层技术的研发，一个是前沿技术的创新以及技术在产品上的落地。

发展起伏较大的公司大多数因为某个领域的投入不够或者方向错误，比如有些人在基础研发上投入不足，那么就会落后于行业发展，前沿技术缺乏创新则会在竞争中失去竞争力，而好的技术如果没有很好的产品落地，则一切努力的价值又会大打折扣，所以从这个角度来说，如何在这些领域达到一个领先和平衡的状态，是科技企业建设自己竞争力的关键。

反观vivo在这三个方面的建设，就显得颇有章法，vivo用“蓝科技”布局底层研发能力以承接前沿创新，用“长赛道”理念锁定具备长期技术竞争力的方向，用“产品工程学”和“技术应用”方法论保证技术在产品上得到实战应用。

熟悉vivo的朋友肯定知道，蓝科技就是包含蓝晶芯片技术栈、蓝海续航系统、蓝心大模型、蓝河操作系统、蓝图影像这五个重要的底层研发方向的统称，而设计、影像、OS和性能则是vivo长期以来最为明确的四大赛道。但很多人不太了解的则是vivo的“产品工程学”和“技术应用”方法论。这也恰恰是vivo不断打造出爆款产品的关键内功。

简单的说，“vivo产品工程学方法论”专注专业、技术、工程三个层面，非常重视“设计驱动”理念，强调设计需要尊重天性、尊重直觉，认为需求源自生活、场景、心理需求。而“vivo技术应用”方法论看重“针尖技术”的再聚焦、再放大、再铺开，通过明星场景和用户刚需来打动用户。

比如大家耳熟能详的“照亮你的美”“逆光也清晰”，以及最新X200系列的“2亿长焦超清晰，山顶也是VIP”无一不是从用户的刚需切入，再配合明星场景的广告设计，从而深入人心的。

胡柏山曾在中端手机市场的竞争中明确的提出，贯彻腰部争霸，一是要提供充分换机“利益点”和“感知价值”，二是做好“技术下放”和“技术普惠”。这些都是非常清晰的用户导向型创新，牢牢的去抓住用户痛点来进行产品创新和技术应用的构建，以终为始，不忘初心，不去搞虚头巴脑的噱头，而是真正的解决用户的问题，才能通过长期的创新迭代来赢得消费者的认可，从而把产品优势积累为品牌优势。

生态共创，穿越周期

手机行业可以说是科技行业里最复杂的领域，手机公司必须是线下门店、维修门店、商场门店、体验中心、电商渠道等全渠道必备的零售公司，也必须是保障器件采购、大规模生产、市场销售、维修服务、以旧换新等全价值链运营公司。

既要抓住科技发展的方向不断创新和迭代，又要为卖出的产品提供全生命周期的售后升级服务。一款产品的设计周期可能要几个月甚至一两年，但销售结果往往一上市就决定了生死。赚就是几亿几十亿的赚，赔也是几亿瞬间就打了水漂。如果行业发展方向压错了，从全球第一掉到看不到位置也就几年的时间，可以说是无比刺激，又无比残酷。能够再这样的行业里穿越周期，赢得每一个时代的尊重，确实是一件非常困难的事情。

所以，除了对公司本身的能力要求之外，与合作伙伴的共同成长也非常重要。对此vivo的逻辑是从思考的原点上，擅长的东西自己做，寻求合作伙伴则要选择“跟你文化最契合、做事理念最契合，也愿意跟你一起牵手走长路的”，并通过合作共赢的方式获得成功。

vivo内部文件多次强调要做到“四个happy”，即追求用户、员工、股东和伙伴都满意。老板沈炜多次强调：“我们要常怀利他之心，在内外协作中永远关注对方的战略关切与核心诉求，构建命运共同体，竭尽所能实现互信共赢。”他认为生态建设上应该: “不自居”、“求同行”，力求通过“用户导向型创新”为用户创造“真满足”。

换句话说，vivo的文化不崇尚独行侠和过度的个人英雄主义，相反强调“生态共创”和“追求众乐”。这种文化下，vivo很少会自己下大手笔压重注赌方向，而是与生态伙伴共创，共同发展，才能够独行众，众行远的不断穿越周期。vivo所有合作的企业里面，超过四分之一的伙伴是合作十年以上。陪伴它们从十几亿，成长为上百亿、几百亿的企业，vivo和合作伙伴都是一起成长，互相成就。

正所谓，好企业让自己过的好，更好的企业是让更多人过的好。自研是根，共研是叶，vivo追求根深叶茂，根深叶茂才是开花结果的理想环境。

所以，无论是技术领先，产品大卖还是企业穿越周期，对于vivo来说都是一个坚持长期价值的结果，这里包括了企业文化，企业价值观，也包括了各种产品方法论，是企业员工共同努力的结果，也是和合作伙伴共创的成绩，这绝不是一个容易的事情，但剖析下来，却又是十分的质朴和简单。

现在的人看企业总喜欢去看波澜壮阔的竞争与商战，却很少去洞察这些底层的文化和坚持。很高兴vivo能够成为一个“本分”成功的样板，相信能够给更多正陷入发展迷茫和周期变化的企业启发，帮助他们找到属于自己的发展之路。