外卖行业，是时候拥抱「超级供应链」了

2025 年，以京东正式入局外卖行业为标志，产业格局仿佛已经在过去数年趋于稳定的中国外卖行业，突然之间迎来了一场史无前例的行业变局 —— 到目前为止，这场变革已经持续超过半年时间。

毫无疑问，这是一场多层次的产业变革。

如果从外卖市场的竞争维度来观察，这场变革是三大外卖主要玩家在市场份额、用户体量、商家生态等多个维度的重新洗牌——这场竞争在 7 月份达到高潮。

从企业战略的角度来看，这场变革的本质，是电商巨头不断通过以外卖为核心的即时零售，来重新激活用户参与度，并激发电商业务的活力。在这个维度上，外卖业务本身，扮演了电商平台高频流量入口的角色。

不过，从商业模式的角度，这场发生在 2025 年的外卖行业变局，涉及到的不仅仅是市场份额和企业发展之间的竞争。本质上，以京东的躬身入局为起点，它指向了一场以供应链体系创新为核心着力点的外卖模式创新，意在颠覆整个外卖行业的旧有运行模式。

而在这场颠覆式革命发生的背后，还隐藏着一个可以涵盖到多个产业领域的底层逻辑支点——超级供应链。

随着各平台生态模式的不同，外卖业务也在朝着不同的方向发展，而站在超级供应链上的京东外卖则获得了更高质量的增长：

11月12日，京东双11发布数据显示，首次参与京东11.11的创新业态展现了强劲的增长势能，京东外卖入驻超200万家品质餐厅，合作的TOP300餐饮品牌11.11期间日均订单量较外卖上线首月增长13倍；七鲜小厨凭借“新鲜现炒”和“食材透明”的鲜明标签，深受用户喜爱，11.11期间3日复购率达行业3倍，火爆流量更带动周边3公里品质餐厅的订单量增长超12%；七鲜美食MALL已成为哈尔滨旅游首选的网红新地标，11.11期间带动客流量环比增长80%。

11月13日，京东集团发布2025年三季度业绩。三季度，京东集团收入为2,991亿元人民币，同比增长14.9%，超出预期。其中，外卖等新业务三季度收入同比增长214%，环比二季度实现加速增长。

三分格局下，谁在占据品质心智？

在京东入局外卖之前，中国外卖市场的格局已经基本上趋于稳定状态。

比如，根据交银国际给出的数据，2024 年中国外卖市场形成了由美团和饿了么构成的「双寡头」格局，美团的市场份额占比为 65%，而饿了么的市场份额为 33%。

事实上，纵观中国外卖市场的发展过程，至少在过去五年的时间里，中国外卖市场一直在维持类似的竞争格局，而且双方各自参与外卖竞争的商业模式也高度相似，并无新意。

然而，京东在 2025 年 2 月官宣入局之后，外卖市场发生了剧烈变革。

从过去半年多的情况来看，京东主打品质外卖，以外卖市场搅局者的身份强势入局，通过在用户端和商家端的持续深耕，京东外卖在短时间内迅速拿下了日均 2500 万的订单数量。

而在后续的发展中，虽然京东并没有参与到另外两个玩家掀起的史无前例的外卖大战中，但却依旧以品质外卖为锚点，以供应链创新为引擎，并且通过自身商业模式创新，在外卖市场持续深耕。

而如今到了三季度结束之时，尽管外卖大战已经偃旗息鼓，但整个外卖的市场格局已经发生深刻改变。

从市场整体竞争的角度，在京东外卖入局半年多以后，中国外卖行业持续多年的「双寡头」局面被彻底打破，并且已经形成了三大外卖巨头「三分天下」的市场格局。

根据艾瑞咨询在 2025 年 9 月份发布的调研报告，在假设补贴完全停止的理性状态下，用户对于三大外卖平台的选择已经趋于相对意义上的平均化。

其中，淘宝闪购/饿了么以微弱优势占据 34.2% 的预期份额位居第一，京东紧随其后，获得 33.5%，美团则占据 28.9%——三大巨头之间的差距极小，没有任何一方拥有绝对的统治力，整体市场呈现出高度胶着的竞争态势。

由此可见，外卖市场已经彻底走向「三国杀」的新格局。

不仅如此，伴随着中国外卖市场逐步进入到「后补贴时代」，用户对于吃得好、吃得放心的共识越来越高，品质外卖成为消费者更加倾向于选择的目标。

来自艾瑞数据的用户调研信息显示，在品质外卖的细分场景下，用户对淘宝收购/饿了么的选择占比为 43.4%，美团的占比为 16.7%，而京东外卖的首选率达到了 39.8%。

（图源：艾瑞咨询）

这说明，在半年多的外卖业务市场中，京东已经成功在用户心中建立了「品质外卖」的形象。

值得一提的是，根据调研数据，在用户对于京东外卖的选择中，有占比 21% 的用户选择的原因是京东外卖主打品质外卖，安全放心；有占比 20.3% 的用户认为，京东外卖背靠京东电商平台，拥有品质保障，值得信赖。

总体可见，京东以「品质外卖」为切入口，已经在外卖市场站稳脚跟，并且也已经在很大程度上重塑了整个中国外卖市场的格局——与此同时，依托于京东集团本身的品牌定位和商业体系基础，京东外卖也在有效占领了用户对于「品牌外卖」的心智。

显然，这并非是一件容易之事。

从撮合模式，到「京东模式」

京东入局外卖，看似是一场「虎口夺食」的商业战争，但如今来看，它更像是京东瞄准外卖供应链而进行的「三级火箭」布局。

第一级，从商家供应端和用户消费端的外卖平台构建出发，吸引外卖商家免佣金入驻，同时通过百亿补贴吸引消费者参与，通过一系列的布局形成了「品质外卖」的基本盘。这种情况下，京东更多的是给自己打上了「品质外卖」的标签，并且获得消费者认同。

第二级，则是通过「七鲜小厨」发力，本质上瞄准的是供应链。

这一点主要体现在 2025 年 7 月开业的「七鲜小厨」。

具体来说，「七鲜小厨」计划 3 年内在全国建设 1 万家门店，投入百亿资金构建新型供应链体系。同时，京东宣布投入 10 亿元启动「菜品合伙人」计划，菜品合伙人提供配方并参与研发，京东负责食材采购、门店运营、机器人炒制、品控和履约。

京东官方还专门强调，自己下场做外卖不是抢实体店生意，目的是为了「从幽灵外卖、黑外卖的手里，拿回本该属于品质餐饮商家的生意。

从消费者的角度来看，它是京东的外卖；但是从京东的角度来看，它是餐饮外卖市场 15 年来，最大的供应链模式创新。

第三级，以京东做外卖的供应链变革为契机，推动整个餐饮外卖行业的整体变革。

从目前的情况来看，在业务上游，京东已经以外卖业务为契机，与众多餐饮品牌和商家合作推出菜品，如果这一模式得到认可，那么京东完全可以通过这一合作关系深入到餐饮商家的供应链体系变革中去，并且京东的生鲜业务形成有效的系统。

某种程度上，这是一个潜力更大的产业变革机遇。

不仅如此，在业务下游，京东通过自建并缴纳五险一金的全职骑手团队，构建出了一个更有保障、更加可控、且履约体系更加完善的餐饮配送团队，这不仅仅能够保障骑手团队的稳定性和可可靠性，也能够更加有效地满足消费者对于外卖餐饮体验的更高要求。

也就是说，在外卖市场，京东正在努力构建的，是一个从上游到下游、全方位把握、全链条负责的端到端商业体系。

正如刘强东在 6 月份的公开发言中表示，这是一个完全不同的商业模式。

毕竟，在以往的外卖市场中，旧有外卖平台玩家本质上采用的是平台聚合模式，也就是平台方仅仅是作为餐饮商家、外卖骑手和消费者三者的交易撮合者的角色出现，但本质上并不参与到上游的商家餐品质量保障、下游的配送体系完善，很难从真正意义上保证消费者的餐饮外卖体验。

这种固有模式虽然已经存在了十几年，从用户体验的角度来看，幽灵外卖、价格高等问题一直存在，并且长时间内因为没有充分竞争而并没有得到根本性改善。

由此，京东入局外卖市场的核心逻辑，则是对这一固有商业模式的完全颠覆——在新的商业模式中，平台扮演的不是交易撮合者的角色， 而是外卖服务端到端的参与者、供给者、配送者的角色，从而更大程度上保证「品质外卖」的体验。

如果从电商的视角来类比，这种新的商业模式，我们不妨称之为「京东模式」，而这一模式的核心要素，其实就是供应链变革。

当外卖行业，遇见超级供应链

如果从产业变革的视角来看观察，京东入局外卖的核心逻辑，本质上是京东集团打算以自身在供应链领域的独特优势出发，来掀起一场外卖革命。

这背后的原因，是多个层次的。

一方面，外卖行业虽然存在多年，但一直存在着诸多等待解决的问题。其中，外卖领域的供应链创新问题，是最为困难的，但也是最有价值的。另一方面，从京东自身角度来看，在其原有的自营电商体系中，基于供应链的品质电商，已经成功占领用户心智。

在这种情况下，恰逢即时零售行业大潮，外卖市场成为正是京东发挥自身供应链优势入局的最佳切口——如果从供应链视角去看待，京东与其说是入局外卖，不如说是京东以供应链为核心支点的商业创新延伸到了外卖市场。

所以，从根本上来说，京东做外卖，与做其他业务的底层逻辑，是一脉相承的。

事实上，纵览京东自成立以来到今天的发展历程，无论是最初赖以起家的数码电子产品品类，以及后来逐渐扩张的图书、日用等全品类商品，京东做生意的底层逻辑，一直以来都是建立在供应链创新的基础之上。

而如今，京东商业体系已经在最新的创新实践中，形成了一个超级供应链的逻辑。

超级供应链的本质，其实是在以往供应链的基础上，通过与上游商家和下游渠道的深度联动，助力品牌商家持续地投入到新技术、新产品的研发，实现用户、商家、员工、平台多方受益，推动产业升级。

京东超级供应链的创新，也无处不在地贯彻在京东的业务实践中。

带电品类是京东的优势品类，京东持续将品类运营做深做透，进一步提升品类运营效率和创新服务体验，为消费者提供更丰富的优质产品选择。京东11.11期间，3C数码手机、平板等多品类的AI产品成交额同比增长超100%。同时，京东与更多品牌共研共建，让消费者真正实现从“生产什么买什么”到“需要什么买到什么”，更多的新品在京东首发受到大量消费者关注，家电家居带电新品成交额同比增长均超100%。C2M反向定制、送装一体等成为带电品类中被广泛应用的供应链能力。

京东打造的新品全链路营销模式，依托JDIC（京东新品创新中心）提前介入品牌的研发流程，帮助其优化新品方向，打造出更符合用户需求的京东定制新品，并通过站内外全渠道推广，帮助品牌提升新品打爆效率，在大促期间加速推爆。今年京东11.11重磅新品中，京东定制新品成交额是去年的5倍，家电等品类定制重磅新品数量大幅增长，海尔舒适风空调新品上市即卖爆首销破10000台。

基于超级供应链，为消费者打造的跨品牌组套、奶粉28天新鲜直达的产品都受到消费者关注，其中跨品牌组套产品“洗护小美盒”全周期销售单量超20万、带动个人护理商品复购率同比翻倍，行业首创的“奶粉28天新鲜直达”服务带动相关奶粉产品成交额增长110%。

因此，本质上来说，京东超级供应链的核心逻辑在于，京东发挥自身深耕于供应链和平台技术的优势，将中国的制造优势与研发优势、品牌优势、服务优势「链」接起来，形成可持续的竞争力，建立可持续、高溢价的竞争力。

站在这个视角，其实也很容易发现，京东入局外卖的底层商业目标，也正式希望通过超级供应链的逻辑来推动包括外卖在内的诸多行业的变革。

值得一提的是，不仅如此，京东以供应链为核心逻辑参与外卖市场之中，能够与京东自营体系下的供应链运行形成巨大的协同效应，这也是京东入局外卖行业的核心优势。

艾瑞报告显示，在协同广度上，外卖消费者在京东、淘宝与美团上进行跨品类消费倾向行为的对比中，平均一位外卖消费者会选择的商品种类分别为3.4个、2.4个和1.8个，这一数据表明，京东外卖的用户在行为的延展性上展现出强大的平台承接能力。这意味着，用户在完成外卖订单后倾向于在京东上继续消费其他品类，从而形成“下单—跨购—留存”的良性循环。

通过外卖这一“超级入口”，京东、淘宝、美团均成功实现了从“流量获取”到“价值沉淀”的跨越，为平台生态的持续增长注入了新的动力。总体来看，外卖业务对京东生态的拉动效应在广度和深度上均表现出超预期的强劲势头，它不仅帮助京东在外卖市场中占据一席之地，更成为其激活全域用户、巩固全品类优势的强大引擎。

协同价值得到量化验证，外卖业务对京东而言，不仅是即时零售的布局，更是其整个电商生态的“超级流量入口”。调研数据证实，各平台已形成清晰的品类心智版图，而京东成功地将外卖带来的高频流量，无缝衔接到了自身最具竞争力的“品质标品”消费场景中，实现了战略协同的最大化。

可见，对于京东来说，外卖业务从来都不是孤立的业务。

实际上，关于京东构建其商业版图的基本逻辑，刘强东已经说得非常清楚：

我们并不是一个所谓多元化的公司。但大家可以看到，京东集团所有业务只围绕供应链展开，如果跟供应链无关的事情我从来不碰。现在京东做到所有业务 100% 都围绕供应链。

从这个角度来看，京东入局外卖，本质上也是为了以超级供应链为最新抓手，进一步加强整个京东商业生态的整体韧性和活力。

也正是因为如此，京东掀起的这场外卖革命，并非是为了追求一时成绩，而是要通过长达五年甚至十年、二十年的努力，持续发挥超级供应链的优势，从而在推动外卖行业变革的同时，也为整个京东集团的长期增长提供动力——这并非是一朝一夕之功，而京东外卖的路也还很长。