十年磨一剑：安庆慧灵创办人徐晓健的从1到N之路

导语

一位母亲为儿子寻找安身之所的初心，最终催生出一个拥有多元化服务的大龄心智障碍者支持体系。

“当你问我为什么有勇气去做这些的时候，其实这不是选择，是作为一个妈妈，没有其他的选项。”安庆慧灵创办人徐晓健在慧灵直播间分享道。

今年是安庆慧灵加盟慧灵十周年。从十年前的一个日间中心，发展到如今的四个日间中心、三个社区家庭、三家洗车行、一个农场、一个水站及与企业合办的场外车间，今年更争取到了2000平米的场地开展心智障碍者托养服务。这条从1到N的蝶变之路，徐晓健走了十年。

初心：母亲的本能选择

“为了孩子，我必须让他有一个安身之处。”徐晓健坦言，创办机构的初衷再朴实不过。

在做小龄服务几年后，她意识到办机构不仅仅是场地、设备和员工的问题，更需要专业技术和运营经验。而当孩子长大成人，大龄服务在十年前的三四线城市几乎没有任何政策支持。

“那是一场自我救赎，也是为儿子、为这一群孩子奋斗的号角。”

2015年，徐晓健毅然决定加盟慧灵，成为第一家加盟慧灵的地方机构。回忆起这段经历，她形容为“双向奔赴”——与慧灵的理念高度契合，就像找到了灵魂伴侣。

“无论是慧灵总部出钱还是不出钱，我都是要做大龄的。无论是让我用慧灵的字号还是不让我用，我也是要做大龄的。”

这种坚定，源于她看到了整个群体未来的那一丝光亮。

发展：基于需求的多元化拓展

安庆慧灵的多元化服务不是随意扩张，而是基于对服务对象及其家庭需求的深入理解。

徐晓健将需求分为四个层面：

• 普遍性需求：如日间中心和社区家庭，满足“有个地方去”和“有个地方住”的基本需求；

• 差异化需求：如就业服务，需要匹配服务对象的意愿和能力，同时选择有市场刚需的项目；

• 发展性需求：顺应政策导向，如十四五规划中强调的养老服务和融合就业；

• 集约化需求：从规模化向品质化提升，如农村服务和老年心智障碍群体的特需养老。

“在这个过程中，整个方向的引导、服务的拓展，我觉得我们的心智障碍人士是我最核心的导师。”

徐晓健强调，服务拓展必须跟着需求走。

运营：市场化思维与精细化管理

面对多样化服务的管理挑战，徐晓健有着清晰的思路。

• 模块化管理：每个服务点都有独立负责人，如养老中心主任、就业中心主任、农场厂长等，条理清晰；

• 独立核算：各中心根据不同特点匹配不同项目和收入来源，如政府购买服务、服务收费、社会企业运营等；

• 市场化运营：以洗车行为例，徐晓健特别强调

  产品质量是立足市场的根本

  
  

  
  

“洗车行生存的支点就是在市场。我们用了将近一年的时间打磨质量，在自评满足市场标准后才开始推广。”

安庆慧灵的洗车行采用独特的运营模式：双车位配置，1：4的师生比，固定客户包括银行、保险公司、医院和汽修厂等。培训集中在一个点进行，成熟后输送到各分店，有效控制成本。

资源筹措：信任源于专业与真诚

在资源筹措方面，徐晓健坦言成功率大约只有30%-40%，但她认为关键在于两点：

• 服务品质是底气：“你的服务安全都不能有效保障，谈什么品质呢？”只有专业才能让资源方产生信任；

• 真诚打动人心：“我们用生命陪伴生命，要用行动让大家看到你的真诚。”

对于即将开业的2000平米托养中心，徐晓健分享了拿到养老资质的经验：

“核心是基于安庆慧灵十年生根、十年品质的服务。政府对你的服务是否信任，对你的运营是否有信心，这才是关键。”

未来：特需养老与双养老的创新探索

展望未来，徐晓健正着力打造一个创新的服务综合体。

通过研读十四五规划，她捕捉到养老服务的政策导向，但强调不会与普通养老机构同质化竞争，而是聚焦两个“小众产品”：

• 特需养老：针对60岁后心智障碍群体的专业化服务；

• 双养老：满足心智障碍者家庭“一家人在一起”的愿望。

“如果我老了，孩子爸爸也老了，我们没有办法照顾孩子，那我的孩子注定不能照顾我们。大家都去不同的机构，不得相见，那是我无法承受的。”

这一综合体将采用“一个场地两块牌照”的模式，融合民政和残联的支持，打造社区化嵌入式的服务新模式。虽然2000平米的面积正常可设80-100张床位，但徐晓健只规划了28张，因为她追求的是

品质而非数量

徐晓健的儿子如今已成年，而安庆慧灵的服务却刚刚开启新的征程。从一位母亲的初心到多元化服务体系的建立，这条路走了十年。

“我觉得还没有去品味的时候，它就成了回忆了。”

徐晓健感慨道。但对于更多心智障碍者家庭来说，这十年筑就的不仅是一个机构，更是一个充满希望的未来。

（本文根据慧灵故事会直播间访谈内容整理）