默沙东、AZ中国区架构大调整：跨国药企在华两大销冠的换血与转型

3月2日，默沙东中国宣布：整合药品业务、强化肿瘤事业部。

几乎同一时间段，3月3日，阿斯利康中国也对外宣布：对肿瘤业务早期管线组织架构进行重大调整，设立两大跨领域管理集群。

这是跨国药企曾经在华销售额排名第一、第二的两大巨头，接连对中国区的重要架构进行调整。

这不是巧合。此前，诺和诺德业务重组、诺华重新整理整个县域团队、BMS架构调整、辉瑞启动重组——MNC（跨国药企）的中国区，正经历一场集体"换血"。

更密集的变动在人事层：武田默克费森尤斯卡比中国区CEO接连更迭。加上此前礼来、诺华、BMS的"一把手"调整，过去两年，跨国药企在华掌舵人几乎换了个遍。

对默沙东而言，这个问题尤为尖锐。2025年，其中国区营收18.16亿美元，同比暴跌66%，创下近年最大跌幅。K药（Keytruda）专利悬崖逼近，集采冲击持续，转型已迫在眉睫。

此次调整，默沙东选择"双线并一线"：原企业家事业部与创新药品事业部整合为统一的药品事业部，由老将汪晓祥执掌；肿瘤事业部则引入强生高管潘昉玥，外部"换血"。

"从去年的'扩线'到今年的'收口'，战略节奏明显加快。"行业人士分析，核心逻辑只有一个：省成本、提效率。在集采常态化背景下，不同产品线各自为战的成本太高，必须把资源攥成一个拳头。

阿斯利康的调整则显得更具前瞻性。其新设肺癌&乳腺癌、消化泌尿妇科&血液两大跨领域管理集群，将早期管线独立管理，由副总裁级高管统筹。

这是总部对早期资产的高度重视——当中国区的创新速度可能决定全球竞争格局时。当跨国药企在华竞争从商业化能力转向创新速度，早期管线的独立管理，是重新定义游戏规则的关键落子。

这不是简单的架构调整，是战略逻辑的根本转变。过去MNC在中国的成功公式是"全球新药+本土销售"，总部放权、本土高管主导；现在必须变成"中国创新+全球协同"，总部收权、关键岗位由全球直接任命。

但落子的背后，同样是压力。2025年，阿斯利康、赛诺菲、诺和诺德、默沙东、礼来中国区增速均低于全球。曾经的增长引擎，需要重塑战略价值和市场话语权。

01、默沙东中国：两大事业线合并

继2月23日，默沙东中国宣布将制药业务“拆分”为两个独立单元后，3月2日，中国区调整也传出消息。

第一，整合药品业务

此前2025年3月，默沙东取消糖尿病事业部（DBU），设立企业家事业部（EBU），整合感染、糖尿病、肿瘤领域的成熟集采产品及抗生素等传统成熟管线，由史家维负责以优化成本与运营效率；同步新设创新药品事业部（IPBU），由汪晓祥负责，聚焦非肿瘤领域创新药的加速上市与商业化。

此次，默沙东宣布自4月1日起，原企业家事业部与创新药品事业部正式整合，统一成立药品事业部，原创新药品事业部汪晓祥出任负责人。整合后的药品事业部，覆盖：抗感染、肺动脉高压、糖尿病业务。原本分散在不同体系下的科赛斯、诺科飞、布瑞亭、可爱可的松等产品都被纳入抗感染业务。

简单理解就是“双线”合成一条线，这背后的逻辑，其实不复杂，核心是为了省成本、提效率。在集采常态化、新品上市窗口期缩短的背景下，不同产品线各自为战的成本越来越高，把资源整合起来统一调度，可以效率最大化。

第二，强化肿瘤事业部。

近日，默沙东肿瘤事业部换血提速，一个走向区域统筹，一个强化产品执行。

默沙东原中国肿瘤事业部负责人范柏睿调任印度总经理，并进入亚太地区领导团队。随后调来强生创新制药前免疫治疗事业部负责人潘昉玥，出任新设立的肿瘤事业部负责人。

默沙东更看中其个人能力。2023年潘昉玥接手免疫事业部后，团队规模翻倍，业务连续两年增长超过35%，推动特诺雅在皮肤科领域突破十亿，促成克罗恩病适应症中国全球首批上市。

*此前默沙东就曾调来日本总裁Kyle Tattle接棒中国区总裁，Kyle Tattle拥有丰富的亚太肿瘤业务经验，这一安排被解读为默沙东意图强化肿瘤业务在中国的战略地位。

此次变动是默沙东的跨区域战略布局：一个是本土培育的成熟人才，输送海外，强化产品执行；一个是为本土换血，让新负责人更聚焦产品落地和市场执行，最终实现区域统筹和本土业务的双向强化。

这次的合并，结合默沙东中国去年的调整来看，可以清晰的看出其战略节奏的变化。2025年3月，默沙东中国曾做过一次架构升级核心是跨产品线运营，把成熟产品的价值挖得更透，是一次典型的“扩线”整合。而时隔一年，企业家事业部就和创新药品事业部合并，强化肿瘤事业部，这是从去年的“扩线”变成今年的“收口”，战略调整节奏明显加快。

其实这也是根据市场变化做出的主动适配，2025年默沙东中国区营收18.16亿美元，同比暴跌66%，创下近年最大跌幅，转型已迫在眉睫。

02

阿斯利康：早期管线“独立管理”

3月3日，阿斯利康中国宣布对肿瘤业务早期管线组织架构进行重大调整。

第一，设立了两大跨领域管理集群。

新架构下，肺癌&乳腺癌设立跨领域管线执行总监，下辖治疗领域团队和管线产品上市团队。目的在于进一步强化其协同效应，巩固绝对领导地位。

消化泌尿妇科&血液两大领域，设立跨领域管线总监/执行总监，同样采用“治疗领域+产品上市”的模式，打造新的业务增长极。

针对前沿的细胞治疗和放射疗法，特别设立“创新疗法上市专项”，为前沿疗法开辟“绿色通道”，加速其从临床数据读出到商业化准备的转化速度，确保阿斯利康在下一代治疗技术竞争中抢占先机。此外，新架构还专门设立了早期管线PMO（项目管理办公室），负责全流程的项目管理与跨部门协同。

第二，关键人事“落子”。

与新架构同步公布的，是关键人事任命。

余琦玮出任阿斯利康中国副总裁、肿瘤业务部早期管线负责人，全面统筹早期管线战略规划与执行。王钰女士于3月2日正式加入阿斯利康中国早期管线团队，担任肺癌/乳腺癌治疗领域管线负责人，直接向余琦玮汇报。

此次，新架构调整的核心逻辑在于打破传统部门壁垒，建立以“治疗领域”与“产品上市”双轮驱动的跨领域管理模式，确保从研发后期到商业化的无缝衔接。

值得关注的是，这一举措并非孤立动作——早在2025年6月25日，阿斯利康中国已率先启动战略布局，宣布自当年7月1日起设立两大全新业务板块：消化道肿瘤事业部（GI BU）与早期管线业务部（Early Assets Unit），形成“先分拆、再精耕”的渐进式变革路径。

早期管线业务部负责人职位直接授予阿斯利康中国副总裁职级，这一超常规的人才布局，凸显了公司对创新药研发转化的极致重视。

当跨国药企在华竞争从谁能卖得更多转向谁能创新更快，早期管线的独立管理正是阿斯利康试图重新定义游戏规则的关键落子。

03

MNC变动的背后

这不是个例。

2026年1月1日，诺和诺德宣布中国区实施重大业务重组。诺华则在2025年最后一天调整中国县域团队。2025年9月，BMS中国业务大调整。更早之前2025年3月17日，辉瑞中国启动组织架构重组。

频繁这背后，有三个因素：第一，专利悬崖挑战。第二，研发回报率下降，Fierce Pharma数据显示：跨国药企的研发回报率却从2010年的10.1%降至2023年的1.2%。第三，成本管控，至少目前从数据来看，中国市场的钱，MNC没那么好赚了。从2025年全年数据来看，阿斯利康、赛诺菲、诺和诺德、默沙东、礼来中国区增速低于全球。

此外，MNC中国区掌舵人变动也更加频繁。从礼来、诺华、阿斯利康，到GSK、默沙东、武田、BMS……跨国药企的“一把手”在密集更迭。

2024年1月，礼来宣布任命Huzur Devletsah 出任礼来中国总裁兼总经理，成为礼来在华首位女性掌门人；

2024年5月，诺华宣布时任诺华日本总裁李尧接棒，出任诺华中国区总裁兼董事总经理；

2024年5月，GSK原副总裁兼台湾地区总经理余慧明接替齐欣担任GSK副总裁兼中国总经理；

2025年5月，时任默沙东日本总裁兼代表董事Kyle Tattle接任田安娜出任默沙东中国总裁；

2025年7月，钱江正式就任BMS中国总经理；

2026年1月，武田制药正式任命刘燕博士为武田中国总裁；

2026年2月，默克宣布，罗杰仁（Rogier Janssens）正式担任默克中国总裁；

2026年4月，原默克中国医药健康董事总经理张巍（Vivian Zhang）担任费森尤斯卡比中国总裁兼董事长。

变动的背后，最直观的迹象是，中国区“一把手”的画像开始改变：从早期的销售出身为主，到后来引入具有咨询、投资背景的职业经理人，如今越来越多拥有临床背景、本土成长、跨国外企历练的复合型人才走上帅位。

很大原因在于药企营销模式的演变：过去“卖得好就是战略”，如今“能不能准入才是战略”。药企的结果不再由一线销售决定，而由医保谈判、政策窗口、患者路径和渠道组织力共同决定。因此，跨国药企对中国的认知，也已经从“商业化团队”时代，进入到“战略与能力中心”的阶段。

MNC掌舵人不再只是“把药卖出去”的商业化负责人，而是在不确定时代搭建体系、在复杂支付结构中创造确定性的“战略官”。

此外，MNC全球总部对中国区的“容忍度”正在下降，Local话语权也正在被“削弱”。总部开始重新追问一个过去从未被认真讨论的问题：中国区能为全球带来什么能力？这也让MNC对中国区掌舵人更加“苛刻”。也是MNC中国区架构变动、掌舵人更换频繁的原因之一。