陈好老公，零薪“一肩挑”高鑫零售

3月8日晚间，大润发母公司高鑫零售发布了一则重大人事调整公告。公告宣布，鉴于CEO李卫平在长时间内未请假且未能取得联络，无法履行职责，董事会决议免除其执行董事职务，即时生效。同时，公司董事会主席华裕能获委任为CEO，并零薪酬履职。

华裕能的另一个身份，是高鑫零售控股股东德弘资本的联合创始人兼CEO，以及知名演员陈好的丈夫。由非执行董事、董事会主席兼任CEO，这一操作偏离了港交所关于董事长与CEO角色应区分的常规治理规则。高鑫零售在公告中解释，基于华裕能的经验与能力，此举能带来更高效的领导和一致的决策。

自2025年初阿里巴巴将高鑫零售控制权出让给德弘资本后，这家老牌零售巨头便陷入了动荡期。伴随外部大卖场业态的集体式微，高鑫零售内部经历了多轮高管更替、架构精简与业务收缩。新股东亲自下场操盘，试图用资本的效率去重构传统零售的底盘，但要在竞争白热化的市场中稳住基本盘，仍面临巨大考验。

一把手动荡背后

在阿里巴巴筹谋退出及德弘资本接手前后，高鑫零售的CEO席位经历了数次非正常交接，多位接任者未能完整履行常规任期便匆匆离场。

2024年3月，随着阿里巴巴释放出售意向，“阿里系”高管林小海任期届满调回，高鑫零售的“老将”沈辉临危受命出任CEO。沈辉在公司体系内深耕20余年，深谙大卖场运营逻辑。上任后，他迅速开启战略纠偏，放弃了盈利困难的小润发业态，推行全方位降本增效。在人员结构上，沈辉主导了组织精简，员工总数减少近2300人，大幅压降了销售及行政费用。

这套止血动作在财务报表上立竿见影。2025财年（截至2025年3月31日），高鑫零售实现营收715.5亿元，归母净利润4.05亿元，在经历2024财年16.68亿元的巨亏后成功扭亏为盈。这也是德弘资本入主后，高鑫零售交出的首份盈利成绩单。

2025年11月，沈辉突然以“家庭事务”为由辞任，实际在任时间仅1年8个月。

接棒者是拥有26年零售经验、曾任盒马鲜生业态CEO的李卫平。高鑫零售当时对其寄予厚望，期待她能推动三年战略全面落地，深化商品与供应链建设。李卫平上任后动作频频，主导推进大润发Super社区门店开业，并签发内部信强调采购合规。但履新仅两个月，2026年2月初，市场便传出其被警方带走协助调查的消息。高鑫零售随后发布公告，确认暂时无法与李卫平取得联系。

直到3月8日被正式免职，李卫平在CEO位置上的实际工作时间不足百日。值得注意的是，公告提及李卫平被免去高管职务，但仍将继续作为集团雇员。从企业合规管理角度看，这种处理方式在剥夺其管理权的同时维持了劳动关系悬置，避免了在失联状态下单方面解约可能引发的法律纠纷，是一种典型的信息不明朗状态下的风险隔离操作。

高管的频繁更迭，直接打断了业务转型的连贯性。反映在业绩上，刚刚在2025财年扭亏的高鑫零售，很快又陷入了泥潭。

截至2025年9月30日的2026上半财年数据显示，高鑫零售实现营业收入305.02亿元，同比减少12.12%，这是其中期业绩连续第8年下滑；归母净利润录得亏损1.23亿元，相比上年同期的2.06亿元盈利，降幅达159.71%。同店销售下滑11.7%，客单价与交易件数双双回落。线上B2C单量虽有7.4%的同店增长，却无法填补线下基本盘萎缩带来的营收缺口。

门店调改计划也面临变数。高鑫零售原计划在2026财年完成逾30家门店的调改，下财年前累计完成超200家。原CEO作为核心推动者缺位，业态升级、商品结构调整的落地执行不可避免地会受到影响。对于依赖其渠道的中小供应商而言，管理层的不确定性也增加了合作顾虑。

陈好老公背后的德弘资本

面对CEO失联的突发状况，德弘资本联合创始人华裕能选择亲自上阵，零薪酬接管日常运营。

现年52岁的华裕能，履历中写满了顶级投行的名字。他曾就职于摩根士丹利私募股权投资部门，后担任KKR Asia Limited合伙人，主管大中华地区业务，拥有超过25年的私募投资与资本运作经验。

德弘资本这家私募股权机构，向来擅长通过资本运作、战略重构与投后管理实现资产增值。2025年初，德弘资本斥资131.38亿港元从阿里巴巴手中收购高鑫零售78.7%的股权。在此次交易中，阿里巴巴在此前入股及增持过程中的成本高达504亿港元，最终账面亏损超370亿港元离场。对德弘资本而言，这笔收购是其成立以来最大规模的一笔对外投资。

买下高鑫零售，德弘资本看中的是其线下数百家大卖场的长期资产价值与现金流潜力。完成收购后，德弘资本迅速改组董事会，华裕能出任董事会主席，形成了“资本派主导董事会+实业派执行管理层”的治理格局。

在实业端，德弘资本入主后展现出了强硬的内部治理手腕。在收缩低效业态、关闭长期亏损门店的同时，公司内部掀起反腐风暴。2025年11月，大润发华东营运部负责人管明武因向合作供应商索取巨额“借款”被批捕，查实涉案金额达700余万元。采购与营运环节的积弊被逐一清理，旨在从内部挤出利润空间。

但在业务创新层面，资本的加持尚未能立刻转化为终端市场的绝对竞争力。

当前，传统商超行业正经历残酷的转型卡位战。高鑫零售规划的“大超+中超+前置仓+会员店”多业态组合，在市场上遭遇了强敌的正面阻击。

在外资会员店赛道，山姆会员店保持着极高的扩张节奏，2025年在中国新开门店达到10家，创下进入中国市场29年来的最高纪录，预计2026至2027年再增超20家门店。在本土新零售领域，盒马鲜生同样攻势凶猛，2025年进入了40个新城市，其主打下沉市场的盒马NB新开门店超过200家。此外，以胖东来为代表的区域商超模式正在快速向全国渗透，凭借极致服务与供应链重构抢占本地客流。

相比之下，高鑫零售截至2025年9月30日拥有462家大卖场、32家中型超市及7家M会员店。其庞大的大卖场基数在消费需求分级、电商分流的背景下，坪效持续承压。如何将这几百家动辄上万平方米的传统卖场改造为符合现代消费习惯的“社区生活中心”，需要持续的重资产投入与精细化运营。

华裕能接任后，德弘资本从幕后走向了台前。资本运手的优势在于优化资产结构、盘活固定资产以及严格控制成本，劣势在于缺乏线下零售一线的实操经验。在消费者需求快速迭代的零售战场，单靠缩减开支与财务优化无法带来长期的业绩增长，必须在生鲜供应链直采、自有品牌孵化以及线上线下融合上确立差异化优势。