坚定的房企转型样本，龙湖用数十年作答

地产财富会

告别旧模式，

龙湖的转型路径已清晰可见。

2025年龙湖的这份财报，

透露了哪些信号？

2026-3-31

“明年一月份，龙湖境内债及境内中票将全部还清。”

这句话如果放在五年前，可能只是财报里一句不起眼的话术。但在2026年的春天，它传递出一个清晰的信号：

这家曾经被视为“民企优等生”的公司，正在彻底告别旧时代的游戏规则。

过去五年，房地产行业经历了从“高杠杆狂欢”到“集体去杠杆求生”的剧变。有人倒下，有人挣扎，有人选择沉默。而龙湖，在这场漫长的出清中，做了一件不太一样的事——

它把过去二十多年基于“拿地-盖房-卖房”打造的信用债底座，一块块拆掉，又重新匹配运营及服务业务的经营性物业贷，砌起了一座新的地基。

这不是简单的债务置换，也不是业务多元化。这是一场坚定的转型战役与新发展模式实验。

01

告别“快钱”时代

2025年，龙湖营收973.1亿元。其中，地产开发业务收入705.4亿元，同比略有收缩。

如果只看开发业务这个数字，似乎和其他房企没什么两样——都在下行。

但真正的变化藏在另一组数据里：

运营及服务业务收入267.7亿元，创历史新高，在集团营业收入中占比达到27.5%。贡献核心权益后利润79.2亿元。毛利率超过50%，净利率约30%。

这意味着什么？

意味着龙湖每100块钱的收入里，有将近28块钱来自“非开发”业务。而每100块钱的利润里，非开发业务的贡献已经远超这个比例。

过去二十年，房企的核心能力是“拿地-融资-高周转”。谁的杠杆加得高，谁的资金转得快，谁就能在规模竞赛中胜出。

但龙湖从2022年下半年开始，主动做了一件事：

在行业还没有全面收缩的时候，就开始降负债。

三年半时间，有息负债压降近600亿，降到1500多亿，供应链融资实现了全部清零，债务结构也做了很大优化。这不是被迫收缩，而是主动“断臂”。

业绩会上，龙湖集团董事会主席兼CEO陈序平表示：

“房地产包括收入及债务结构在内的整体模式，都建立在原有的地产开发的地基上。现在要提新模式，如果不重新打地基进行业务的迁移，是不现实的。”

这段话翻译过来就是：

不把旧账还清，不把旧模式拆掉，所谓转型，都是空谈。

02

千亿物业贷背后的

“资产觉醒”

龙湖这轮债务重构最核心的动作，是用长周期的经营性物业贷，置换掉过往的信用融资。

截至2025年底，经营性物业贷及长租贷超过1000亿元，占全部有息负债的66%。

这意味着，龙湖的融资基础——

已经从“信我这个人”变成了“信我手里的资产”。

这是一个根本性的转变。

信用融资依赖的是企业的主体信用，在市场下行期最容易断裂。而经营性物业贷，靠的是商场、长租公寓、写字楼这些能够持续产生现金流的资产。

银行愿意给龙湖借钱，不是因为它是“龙湖”，而是因为它手里那些遍布核心城市的天街、冠寓，每年能带来稳定的租金收入。

这才是真正的“护城河”。

到2025年底，龙湖的平均融资成本降至3.51%，平均合同借贷年期拉长至12.12年。

这在民营房企里几乎是天花板级别的数字。

更关键的是，龙湖含资本性支出的经营性现金流为正58亿，并连续三年实现含资本性支出的经营性现金流为正——也就是说，龙湖不需要再靠借新还旧来维持运转，它的业务本身就能“造血”。

知名投行摩根大通在研报里用“唯一屹立不倒”来形容龙湖。

摩根大通罕见的用词其实道出了龙湖之于地产的特殊，不论从业务模式上来说，还是从对未来行业发展的前瞻眼光上，在民营房企的坐标系里，确实很难找到第二个类似龙湖的样本。

03

运营业务的

“慢功夫”

如果说债务重构是“去地产化”的硬功夫，那运营业务的持续增长，就是软实力。

2025年，龙湖商业的租金收入同比增长4%至112.1亿元，出租率保持97%的高位。

在消费承压的年份里，这个数字背后的逻辑值得细看：在存量竞争和新增供应的双重压力下，龙湖不仅保持了精准的布局策略，而且花了大量精力在存量项目的改造提升上。

2025年，龙湖商业聚焦一二线高能级城市的布局策略，全年新开业13座购物中心，武汉滨江天街、重庆江岸天街等商场开业即成为区域消费地标，客流销售稳居高位。

此外，重庆北城天街、苏州狮山天街、北京长楹天街等运营了多年的老商场，通过一轮轮改造，营业额、收入和NPI得以明显提升。

龙湖重庆北城天街

这种“慢功夫”在房地产高歌猛进的时代很少有人愿意做，但今天，它成了龙湖商业最深的护城河。

截至2025年12月31日，龙湖商业累计开业运营商场达99座（分期项目合并后商场个数），覆盖全国25座城市，运营总建面为1050万平方米（含车位总建筑面积为1403万平方米），为消费者持续输出独有的创新消费场景与体验。

资产管理航道的动作同样彰显了龙湖的前瞻性。

早在2024年，龙湖就意识到，单纯做长租公寓，路会越走越窄。

于是，他们把长租公寓航道升级为资产管理航道，涵盖了长租公寓、产业办公、活力街区、健康养老等六大业务飞轮组合。2025年，实现收入29.8亿元，通过优化资产配置与运营效能，实现资产质量与盈利能力的双提升。其中，截至2025年12月31日，龙湖长租公寓品牌冠寓通过提升产品力不断升级租住体验，开业超六个月项目出租率达95.7%，租金收入24.8亿元，盈利能力行业领先。

这本质上是一种“资产组合思维”。

比如龙湖今年新开的合肥、杭州、上海、成都的四个欢肆项目，下面是街区商业欢肆，上面是长租公寓冠寓，不同业态之间形成生态协同。

龙湖杭州下沙欢肆

这种打法，已经远远超出了传统“房东”的范畴。

与此同时，龙湖抓好存量项目运营效率，并做好资产盘面结构优化，把满足长期布局要求的资产持续做好，把一些不符合布局的项目有序出清，不断适应市场的新变化。

04

2028年的“分水岭”

业绩会上，龙湖管理层给出了一个明确的时间表：

最晚到2028年，运营及服务业务的收入将超过地产开发收入。

这是一个极具象征意义的节点，意味着龙湖将彻底完成收入结构的转型。

到那时候，龙湖的有息负债预计会降到1200亿左右，而且几乎全是长周期的经营性物业贷。运营及服务业务的EBITDA（税息折旧及摊销前利润）将覆盖利息接近4倍——这是一个投资级的评级指标。

这条路，龙湖走了十余年。

从2012年前后开始，龙湖就坚持把每年销售回款的10%投入持有型物业。

当时很多人不理解，觉得这些钱拿去拿地周转不是更划算？

但今天回头看，正是这十年如一日的“笨功夫”，才让他们在行业退潮时，手里还有牌可打。

近年来，受大环境影响，房企开发业务销售毛利率持续承压，这种变化会在2025、2026年的结算中集中体现。

但龙湖已经给出了一个清晰的修复路径：

开发业务聚焦存货去化，啃“硬骨头”，运营和服务业务保持两位数稳定增长。整个集团的低点在25到26年，从27年开始恢复增长。

这是一个典型的“削峰填谷”模型——用运营业务的稳定利润，对冲开发业务的周期性波动。

这种结构，在港股市场并不少见，比如新鸿基、太古这些老牌港资房企，走的都是这条路。

区别在于，龙湖是用十余年时间，完成了这些港资房企几十年才走完的转型。

当然，这条路还没走完。

2026年龙湖仍旧要面临整个行业包括所有房企面临的诸多问题，比如到期债务要还，运营业务还要应对存量竞争的压力，开发业务还要继续去化存货等等。

但对于龙湖而言，显然要走得更加轻松一些，因为龙湖的方向非常明确：

用经营性现金流驱动增长，用长周期资产替换短期负债，用运营和服务能力替代单纯的开发能力。

回到文章开头那句话——今年1月，龙湖境内债及境内中票将全部还清。

这背后，是一个房企告别旧时代、重建新地基的完整叙事。

当别人还在讨论“止跌回稳”的时候，龙湖已经在回答一个更本质的问题：

除了卖房子，我们还能靠什么活着？

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