方洪波与《昨日的岁月》

曾在效率上损伤过美的集团的库卡机器人，重新被方洪波拉回舞台中央。

2026年4月中，美的此前重金收购的库卡机器人战略优先级迎来攀升，发布了Automation 2.0战略，并将AI大模型能力整合进了工业机器人控制系统，由此可对柔性自动化生产更具适应性。

尽管收购库卡后该板块业务增速一度表现不算理想，且对集团造成了一定的人员冗余，可这笔300亿人民币的大交易，一直是对美的集团董事长方洪波耐心的持续考验。

先前，他曾表示要对机器人等三大业务，保持战略定力。

2021年后库卡协同效应逐渐显现，坚持收到了回报，2025年库卡工业机器人国内市场出货超3.2万台，同比增长超30%，逐渐有苦尽甘来的势头。

库卡战略优先级提升的另一面，则是美的对该业务条线人员的持续精简。就在2025年四季度，美的在库卡计提了约5亿的人员优化费用。

美的集团的聚焦与优化同时出现其实并不违和，这与方洪波管理的底层逻辑密不可分。2012年成为美的集团一把手后，面对周期波动与战略转型，方洪波始终效率为先，精密掌控着美的这艘巨轮，业务收缩、扩张、再收缩已成常态化，从不靠情分驱动。

过去十多年里，方洪波曾与张勇、郁亮并称于世，是出色的职业经理人。如今，随着张勇与郁亮在时代浪潮中风流云散，方洪波则凭借雷厉风行的手腕与效率至上的杀伐，在风暴与周期波动中帮助美的数次战胜危机，自己则傲立潮头。

也是近年来，方洪波开始从幕后走向台前，一向低调的他开始持续刷屏，提倡“禁止加班”“禁发PPT”，在公开信里痛斥“表演式工作”。2025年，这位职业经理人管理下的美的为市场交出了4585亿营收成绩单与100%分红率的答卷。

硬币也有另一面。那些看似极具人情味的外在表达，内在或许仍是方洪波优绩主义的另一重体现——相比十多年来大量美的员工的姓名在业务调整中流失，方洪波更为关心的还是组织效率。

没有矛盾，更多的是战略取舍。方洪波接受变化，为了效率他动作迅速，为了美的To B业务能承担起第二增长曲线，他集权有道，分权有序，让每一个单元在KPI的轨道上精密运转，也帮助美的完成精准的、不知疲倦的、误差极小的战略转轨。

变革大方向前，没有谁是不可替代的，也包括自称“过客”的他自己。

一、在晴天修屋顶

时间来到2026年，美的集团核心变化之一，是以激进的姿态拥抱AI，使之成为集团增效的抓手以及市值重估的核心。

2025年财报中，美的提及AI达到80多次，大量业务流程中涌现出了智能体，家电产品线则密集出现AI赋能，AI也帮助集团完成了从1.8亿元升至7亿的降本增效。

这与方洪波效率驱动的核心理念一脉相承。

过去十多年里，方洪波被称为中国最佳经理人之一，自他掌舵这艘巨轮以来，曾面临种种棘手的转型命题。他效率为先的破局方法，也一步步帮助美的从小变大、再从大到强。

美的B端业务转型、大量品牌并购、业务协同等方面，他尝试以速率最快、成本最低、最有效率办法攻城伐寨。精通组织建设和团队管理是方洪波的一大特点。

2025年，他发布了一系列精兵简政的通告只是他常年内部的缩影。相较传统公司规模变大后组织臃肿、决策变慢，美的在他管理下更关注决策的速率。

从战略决策、经营管理、基层执行，美的集团上中下三层，责权相对清晰分明：集团主管方向，事业群负责经营，业务部门主抓落地。美的创始人何享健就谈到：“集权有道，分权有序，授权有章，用权有度。”

在此方针作用下，高层充分放权，内部科学激励，正在持续驱动着美的。

自驱力同样很重要。方洪波曾表示：“企业家精神，光方洪波有是不行的，每个事业部总裁，每个管内销、外销以及研发的人，甚至生产线上的工人，每个人都要有。”

面对行业风吹草动，一切围绕效率运转，也让美的反射弧变得更短，反应更加迅速。

AI是一种效率至上的外化，也是变化为先的内化。事实上，方洪波多年来驱动美的运转的另一个核心环节，在于变化，“变”也成为方洪波始终挂在嘴边的关键关键词。

2025年，风向在变，曾经亲密的战友变成了直接对垒的敌手。

小米家电已经成为美的基本盘不容忽视的存在。集中研究小米的方洪波也开始致敬雷军，从幕后走向台前，频频出现在聚光灯下，向外界输送着美的转型故事，大量论坛与专访收录了他的一言一行。

与之相随的，是让美的数次冲上热搜的内部组织变革管理办法的流出。

2025年，方洪波签发内部文件《关于简化工作方式的要求》中写道：“任何不以用户为中心、不以业务为中心、不以一线为中心，不产生价值，不增加收入的工作都属于表演式工作，需要全员果断简化，把节约的时间去做对用户有价值的事。”

这大概显现出美的“在晴天修屋顶”的急迫。《第二曲线》一书中曾提出，企业必须在第一条曲线达到巅峰之前，开启第二条曲线。原因在于，一旦企业基本盘在财务报表达到最光鲜时刻，往往也是其增长动能即将耗尽的时刻。

方洪波对集团占比近7成的C端家电业务转型一直在路上。形势要求他不得不变。2025年中国家电全品类零售额8931亿元，同比下降4.3%，下半则同比锐减16%。

二、一个过客

2012年，方洪波接任美的集团董事长，明确表态“我只是美的一个过客”。

与这份谦逊表达同步显现的，是方洪波雷厉风行的改革决心和动作。推崇变化，成了他效率驱动下的核心手段之一，变化的直接落地，则是围绕营收、利润、现金流等核心指标对集团业务单元，进行不留情面的审判。

哪怕这样的审判趋近于残酷。一旦业务在财务体系中展现出不健康的一面，就会被方洪波当做弃子拿走。方洪波曾说的十分直接：“一个业务如果长期不贡献利润和现金流，就没有存在的必要。”

在方洪波执掌美的多年间，他展开了密集的多元化探索与大量试错。比如，美的家电品类拓新上实行“数一数二”原则，一旦相关品类未能进入行业前两名便会果断退出，包括先前电动剃须刀、太阳能热水器等产品，都被美的主动砍掉。

被砍掉的不仅是产品。

多年来，不同于业务单元内部的批量的精简调整，方洪波对业务的调整往往是结构性的。这也决定了，以往一旦美的出现业绩挑战，对应拖后腿的业务单元与对应的大量员工，大都会面临集中优化。

这也决定了，方洪波激烈的业务拓张与迅猛的刀刃向内同步发生，这看似矛盾，实则已形成一种稳定的运行逻辑：一方面，一直致力开拓集团第二增长作用下，大量的业务需要被尝试。另一方面，一旦尝试面临受阻，人员优化就成了美的破局利器之一，可反作用于集团业务的腾笼换鸟。

2021年，美的迅速关停多个长期亏损或现金流为负的业务。随之引发了剧烈的内部人员变动，彼时报道估算，同年美的裁员比例20%。迅捷人员调整，构成了方洪波十年来行事脉络之一。

2011年，美的营收增速迅速放缓，这年方洪波接棒，创始人何享健卸任。危急关头，方洪波组织架构开始迅速调整，推行扁平化管理，持续提高组织效率。操作的结果之一，就是美的同年裁员超3万，创下了彼时A股上市公司人员优化纪录。

后续的数年，方洪波力度不减，2015年集团员工总数从2011年高峰期的近20万人锐减至11万人左右。同时，美的将产品品类从64个缩减至32个，关闭了十几个生产基地，并裁撤了大量代理商。

痛则通，2013年美的净利润同比增长了35%，2014年同比增长40%，净利润达到116亿。这也让方洪波再度回首这段变革岁月，谈到：“一年的盈利相当于过去的三年”，是“历史最佳时期”。

收缩后就是扩张，彼时方洪波就定下目标：“到2017年销售额做到2000亿元时，员工总数控制在10万人以内。”

两年后的2017年，美的营收达成目标。与之相随的是，为了做大蛋糕、减少业务跨界试错的时间，这一时期的美的收购为先，接连对东芝、德国库卡等业务展开并购，员工总数冲向14万人，到了2021年，美的员工总数更突破了16万人。

从小变大，再由大变强并非是必然。随着员工数量重新提升，并购引发的人效降低问题，正让彼时的美的贴上了大而不强的标签，也深刻影响了美的估值逻辑。

2021年，美的营收同比增长20%突破3000亿，可到了2022年，美的市值则下滑至3000亿。如何扭转资本市场对美的，也是对这位职业经理人的看法，也成为了一条主线。

彼时的方洪波，也喊出了美的“三年至难时刻”。

同样的方法作用下，2022年新一轮的收缩来了，而这也从未偏离过方洪波的管理内核。人员的结构性优化不是目的，只是结果，目的是为了集团结余弹药，形成优良的现金流，从而有更多资源为集团的第二增长极不断输送弹药，重新改写美的估值逻辑。

在此过程中，方洪波多年来对业务结构的紧缩、扩张、再紧缩的战略循环播放，铁血变革进行曲下，集团淘汰了落后产能，重新聚焦核心业务，组织效率大幅提升，美的业绩水涨船高。

而硬币的另一面是，动辄数万的员工流动、许多普通员工的生活断档，则成为这场业绩大跃进中，极易被忽视掉的节奏停顿。这也使得强硬的方洪波，偶尔流露出“深感惭愧”的另一面。

三、十字路口

亮眼的业绩，是一位职业经理人交给市场最有爱意的热烈情书。

2025年，美的集团全年营收4585亿元，同比增长12.1%，归属于上市公司股东的净利润439.5亿，同比上升14%，营收、净利均创出历史新高。

集团备受关注的第二增长曲线的B端业务，也为集团带来了稳定持续的增量。比如，美的楼宇科技、机器人与自动化、工业技术实现营收分别为358亿元、310亿元、272亿元，同比增速分别为25.7%、8%和10.2%，而美的其他创新业务则实现营收287.2亿元，同比增长26.9%。

再加上美的集团厚道的分红，也让市场看到了方洪波的诚意。2025年，美的集团拟每10股分红43元，全年分红总额达到324亿元，再加上2025年内集团累计回购116亿元，由此计算，美的集团2025年度合计分红金额达到440亿元，几乎与集团全年净利润相当，分红率高达100%。

只是，当美的将战略重心与优先级持续转向第二增长曲线时，集团的基本盘也正受到了新一轮的挑战。

2025年Q4，美的集团营收937.9亿元，同比仅增长5.7%，营收增速创下自2023年以来最低纪录，较前三季度13.8%的增速明显放缓。并且，同一时期集团归母净利润60.6亿，同比下滑11.4%，环比大跌近50%。

此时，美的集团推出的大额分红，或与第四季度承压可能对市值产生的冲击有所关联。

尽管历年来方洪波极力想要撕掉美的家电标签，可家电C端基本盘仍占据集团接近7成营收。并且，2025年四季度家电业务受到的持续承压，也成为影响集团业绩的关键因素。

值得注意的是，2025年全年美的集团家电业务营收同比增长11.3%。而按照交银国际则在最新研报中预测，2025年四季度美的国内家电业务预计为个位数增长。

行业整体持续承压，国补在2025年四季度的提前预支，房地产行业的低迷，外加跨界竞争者小米家电日渐做大，正让家电龙头们似乎再次走到了十字路口。海尔智家2025年第四季度净利润降幅高达40%，海信家电则是营收、净利润均双双下滑，格力电器前三季度业绩压力也渐渐变大。

2012年，美的这一千亿级制造企业面临着巨大的转型困境，彼时的方洪波曾向马云请教。后者谈到：“能不能转，就看你董事长，看你的决心。”

马云向方洪波强调，转型是“一把手工程”，如果领导者本身决心不足，整个转型就会流于形式。

2025年至今，方洪波面临的形势则更加复杂。一个变量在于，集团家电业务潜在的最大对手，则是曾经密切的朋友。2025年中，小米在空调市场的线上零售份额首次超越格力。

“战术上重视小米，但战略上并不害怕小米进来。”方洪波曾在2024年度股东大会上公开表示，美的内部已经做了三份研究小米的报告。

与之相随的是，这些年小米和美的正在互相减持战略合作蜜月期彼此的股票，近期双方甚至因为专利问题对簿公堂。

四、命运的不可抗拒

2025年3月初，美的“强制下班”、“禁止加班”流出，社交媒体走红，美的集团最年轻的副总裁赵磊对外谈到方洪波的带头模范作用时，言谈中，也透露出领导不少的人情味。

只是人情的背面，往往刻着效率的需求。

不管是2025年初，方洪波签发《关于简化工作方式的要求》流出，还是发展历程中对业务条线的迅猛调整，一直以来，方洪波主政下的美的面子在变，可里子仍是效率为先。

上市公司存在的宗旨在于为股东负责，为业绩负责，为利润负责，这是一个职业经理人的面子同时也是里子。

2025年3月美的集团“反内卷”事件爆发后不到两月，集团优化裁员的话题悄然间登上部分社交平台热搜。不少当事人讲述中，一些疑似美的员工对自己被“优化”的经历娓娓道来，其中不乏应届生，以及相当数量工龄不小的老员工。

美的集团后续表示，大规模裁员不存在，仅仅是对业务的有序收缩。

从这家公司发展脉络来看，不难发现，尽管业绩波动导致的大规模的人员调整已成过去，可一种常态化的内部人员优化正在发生着。

此前，美的集团发了一份致股东信，信中提到，美的要坚定落实“以简化促增长，以自我颠覆直面挑战”的经营思路。并且，方洪波还提出，简化业务模式、出清冗余、品类简化等要求，这无疑将涉及到员工的变化。

当一切商业运行逻辑都在自洽，可这极具反差感的两极，始终聚集着这家公司与这个舵手，难免令人观感复杂。当前，美的集团全球坐拥超 400 家子公司，员工逼近20万，方洪波则能让这一个庞然大物化身为一台运转精密、高效、快速迭代的机器。

涉及到集团发展时，他能率领美的一步步超越格力、超越海尔智家，一路杀伐果断，不竭余力地在拓展集团产业版图，大胆放权，快速试错。可一旦集团业务受阻，方洪波则表现强硬，毫不手软。

2022年，网上传出“美的被裁员工与董事长方洪波的对话”。其中，一位被裁老员工在内部论坛坦露，自己为美的投入太多心力，放弃照顾家庭、落得伤病，最终仍然要面临被裁的命运。

方洪波对其进行了公开回复，其中表达，也很有人文关怀：“时代的洪流中，我们总会在某一刻，忽然意识到命运的不可抗拒。”

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