沃尔玛反攻，奥乐齐变大，背后都是同一场“夺权运动”

“打败你的不是对手，而是旧思维。”

极致零售研究院（SRI）第1045期分享：

作者｜零售与消费品组
极致零售研究院（SRI）

近日，中国零售业上演了一场极具戏剧性的“双城记”。

第一幕：沃尔玛的“自我手术”。沃尔玛在成都开出“全新一代门店”，宣布年内要“爆改”超100家店。这家已经运营二十年的老店，砍掉了冗余的货架，把生鲜和“沃集鲜”烘焙放在了C位。那个曾经靠“天天平价”收租的“二房东”，似乎终于想明白要亲自下场卖货了。

第二幕：奥乐齐的“逆向生长”。正当本土超市纷纷“瘦身”关店时，德国硬折扣巨头奥乐齐却在无锡开出了2285平方米的“江苏最大店”。入华七年，它从500平米的社区小精灵，突然变成了2000多平米的“巨灵神”。

一个在变小变精，一个在变大变强。看似方向相反，实则殊途同归。

结合沃尔玛的百店升级与奥乐齐的“大店试验”，我们发现：中国零售业正在经历一场深刻的“范式转移”

这场转移的终局，是“商品搬运工”的集体消亡，以及“制造型零售商”的封王之路。

旧逻辑崩塌：

你赚的是“过路费”，还是“品牌税”？

在很长一段时间里，中国零售商的活法很简单——“二传手”

沃尔玛、家乐福，包括曾经的传统超市，干的是“流量贩子”的生意。我把货架租给你（品牌商），你把消费者引来，我赚取进场的通道费和销售的扣点。在这种逻辑下，零售商的角色是“地主”，品牌商是“佃农”

这就是图中提到的“旧逻辑：层层加价”

一件出厂价10元的T恤，到了商场货架上敢卖200元。钱去哪了？被品牌溢价、代理商利润、经销商库存成本以及超市的进场费、条码费、堆头费层层扒皮。

这就是“品牌税”——消费者为了买到放心，不得不支付的高额信任成本。

然而，这个游戏在2026年玩不下去了。因为消费者开始“用脚投票”。

当所有人的钱包都捂紧了，大家突然发现：凭什么那个大牌牙膏要比白牌贵5倍？成分不都一样吗？

于是，“新逻辑：直击底价”应运而生。

山姆、Costco、奥乐齐，包括觉醒后的沃尔玛，不再甘心做卑微的“搬运工”。他们要当“制造型零售商”——直接找到代工厂，剔除品牌溢价，砍掉经销商，撕掉过度包装，直接把成本价+合理利润的商品摆上货架。

这不是简单的降价，这是对价值链的重构

奥乐齐的阳谋：

为了“即时零售”，把店变成“航母”

为什么奥乐齐要把店开到2000平？难道大卖场又要复兴了？

不。这背后是对“场”的认知碾压。

研究显示，奥乐齐在中国的线上（即时零售）销售占比已达到惊人的30%-40%，远超其全球其他市场。

当你只有500平米时，你前场要陈列，后场要存货。一旦线上订单暴增，前面顾客在逛，后面拣货员在狂奔，坪效和人效都会陷入混乱。

奥乐齐做大的逻辑，不是为了让你在店里多逛两小时，而是为了打造“一体两用”的履约中心。

数据显示，奥乐齐食品类SKU（库存单位）控制在2000个左右，自有品牌占比超90%。这意味着它每一平方米的陈列都在为效率服务

它做大的面积，给了：

1. 烘焙区：中央工厂预制面团，门店只需烤制。奥乐齐用工业化思维，把烘焙做成了“标品”，单店仅需1人操作，单品价格吊打专业面包店。
2. 3R（即食即热即烹）区：这是利润的“压舱石”。毛利25%-35%的盒饭、烤串，支撑了1%的净利空间。
3. 拣货缓冲区：这是大店隐藏的秘密——给线上订单预留作业空间，保证“小时达”的履约速度与质量。

奥乐齐的“大”，是为了把线上的“远场”变成“近场”。店即仓，人即服务。

沃尔玛的觉醒：

从“收租者”到“品牌共创者”

再看沃尔玛的成都新店，它透露出一种强烈的信号：朱晓静主导的“顾客第一”终于落地了。

以前的沃尔玛，是品牌商的沃尔玛。哪个品牌给的钱多，堆头就给谁。结果造成“千店一面”，消费者进去不知道买什么。

现在的沃尔玛，在干三件事：

第一，做“减法”也是做“加法”。
新店只有3000平米，1万个SKU。砍掉了大量低频、同质化的非食商品，集中火力做生鲜和食品。这是一种战略定力——只要高频的生鲜，不要低频的杂货。

第二，自有品牌 “沃集鲜” 上位。
沃尔玛终于想通了：用“沃集鲜”抹茶蛋糕去对标网红面包店，用“天天平价”去对抗折扣店。以前沃尔玛担心自有品牌伤及品牌商感情，现在它发现，如果自己不革自己的命，奥乐齐就会来革它的命。

第三，极致性价比。
9.9元价格带的烘焙和果汁，这不是噱头，这是“硬折扣”的变形。通过源头直采和规模化优势，沃尔玛在向外界宣告：“我能比社区团购更便宜，还比你新鲜。”

深度拆解：DTC——夺回“三大核心控制权”

无论是沃尔玛的升级，还是奥乐齐的变大，抑或是山姆的爆品逻辑，本质上都在执行一个战略：DTC（Direct to Consumer，直接面向消费者）。

很多老板以为DTC就是开个网店、做个私域。错。

极致零售研究院提出，DTC是一套系统作战的“3x3DTC 引擎”，其核心目的是夺回三大控制权

1. 掌控数据：拒绝“黑盒”

传统零售最大的悲哀是“我知道我的货卖了，但不知道卖给了谁”。
山姆和奥乐齐通过会员制（即使奥乐齐不要会员费，也强推小程序），把每一笔交易数字化。我知道哪个社区喜欢买瑞士卷，哪个区域的用户偏爱辣味。
数据反哺供应链，这才是护城河。

2. 掌控品牌价值：100% 穿透

为什么大牌在超市被打折？因为经销商要回笼资金。
但在制造型零售商这里，品牌主张是100%穿透的。山姆Member‘s Mark代表着“闭眼入”的品质，奥乐齐的“超值”系列代表着“硬核低价”。消费者认的是渠道品牌，而不是货架上的厂家品牌。零售商的品牌主权觉醒了。

3. 掌控利润空间：砍掉“余”

一件商品从工厂到消费者手中，传统路径需要经过：品牌商加价30%，总代加价20%，经销商加价30%，零售商加价30%。
即使零售商只赚10%，到消费者手里也已经翻倍。
制造型零售商的做法是：剔除品牌溢价、剔除无效的广告费、剔除不必要的包装和分销损耗。
奥乐齐把950ml鲜奶做到7.2元，比某些茶饮品牌的进货价还便宜。它不是亏本卖，而是把利润模型的泡沫挤干了。

结论：谁掌控了从“工厂”到“消费者”的全链路，谁就是这个时代的王者。

终极拷问：中国零售需要什么样的“胖东来”？

在这个语境下，我们来谈谈本土零售的标杆——胖东来。

胖东来伟大吗？伟大。它用极致的服务和人本管理，证明了线下实体店的不可替代性。

但是，胖东来的模式可复制吗？极难。

胖东来的底色是“高毛利、高工资、高服务”。它的利润来源于区域品牌口碑下的品牌溢价

对比一下：

• 奥乐齐模式：极致低毛利（部分引流品毛利为零），通过全球采购和规模压降成本，让利给消费者，让消费者“上瘾”。
• 沃尔玛新店模式：垂直供应链，自有品牌控盘，通过效率省钱。
• 胖东来模式：情感链接，服务增值。

在市场下行期，“效率优先”往往比“服务优先”更具抗周期性。因为当消费者口袋里没钱时，相比于“微笑服务”，他们更想要“极致低价”。

因此，给所有零售人提个醒：如果你没有胖东来的命（绝对的区域口碑和客流），一定要学会奥乐齐的病（极致的抠门和效率）。

跳出行业看类比：安踏与美的的“殊途同归”

我们甚至可以把目光拉出零售业。

安踏集团，这几年在干嘛？在做DTC直营改造。它砍掉了大量中间经销商，把超10000家门店收归直营。结果是什么？库存周转天数减少了15天，订单响应时间缩短40%。安踏能直接听到消费者的声音，才做出了“氢跑鞋”这样的爆款。

美的集团，2025年高喊“零售之年”。它干什么？强制线上线下同价，把线下门店变成“行商”。它不再把货压给代理商就不管了，而是要门店去经营用户。

对比发现：
无论是卖家电的美的、卖衣服的安踏，还是卖菜的沃尔玛、卖瑞士卷的山姆，它们在干同一件事：
“去中间化，抓自有品牌，控数据闭环。”

这就是类比思维的价值。跨越行业的表象，我们看到零售（乃至所有消费品）的第一性原理是：
用最短路径满足用户最深需求。

未来预言：只有两种零售商能活下来

基于以上分析，极致零售研究院（SRI）认为，2026年及以后的零售格局，将只剩下两种玩家：

第一种：极致硬折扣（效率型零售）

• 代表：奥乐齐、山姆、Costco、转型后的沃尔玛、乐尔乐。
• 特征：自有品牌占比超60%（奥乐齐达90%），SKU精简至3000以内，毛利率控制在15%甚至更低，靠高周转和会员费/复购盈利。
• 话语权：完全掌控供应链，工厂只是代工。

第二种：极致体验（场域型零售）

• 代表：胖东来、日本的唐吉诃德、各种精品生活馆。
• 特征：提供情绪价值、新奇特的“寻宝”体验、无法被线上替代的服务。
• 话语权：掌控消费者的“心”和“时间”。

那些夹在中间的“搬运工”会怎样？
既没有奥乐齐的低价，也没有胖东来的体验，还在靠收进场费、卖不温不火的品牌标品度日——这类零售商将迎来“系统性清退”。

结语：夺回你的“定价权”

沃尔玛中国区的那位总裁朱晓静说得很动听：“花得少，过得好”。

但这句Slogan背后，是一场血雨腥风的洗牌。

传统品牌的渠道话语权正在被系统性削弱，因为零售商本身就是品牌商了。

对于中小零售企业和经销商来说，留给你的时间不多了。你要么向上游进化，成为制造型零售的一份子；要么向下游深潜，把服务做到胖东来那样无可替代。

与其在内卷中当痛苦的“搬运工”，不如跳出来，哪怕从搞懂一个爆款单品、砍掉一个无效中间商开始。

毕竟，只有掌握“定价权”的人，才配谈未来。

本文参考资料：极致零售研究院系列研究、晚点LatePost相关报道、沃尔玛官方发布信息。

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