永远的“零售之神”：一位前7-ELEVEn高管眼中的铃木敏文

来源：第三只眼看零售 作者：和冰

编者按
2026年5月18日，日本“零售之神”铃木敏文逝世，享年93岁。这位带领7-ELEVEn成为全球便利店之王的灵魂人物，其所独创的零售哲学，至今是便利店乃至整个零售行业的精神指引。
龙江（应受访者要求，此处为化名）从日本7-ELEVEn一线门店店员做起，一度做到中国7-ELEVEn高管的位置。这些经历，让他得以有机会与铃木敏文一起共事过一段时间。铃木敏文的行事作风、人格魅力、以及对零售的深刻理解深深影响了他。
眼下，中国便利店遇到即时零售与折扣店的双重冲击，到了需要“需要重新定义”的时刻。我们想知道，铃木敏文的精神内核对未来便利店模式是否还有指导意义？一位深受铃木敏文影响的“老派”便利店人如何理解便利店未来的走向？
带着这些问题，《第三只眼看零售》专访了这位资深便利店从业者。本文为受访者口述，《第三只眼看零售》记录并整理成文。

与铃木先生的相识

1998年3月，我在东京的一桥大学商品学专业毕业，这所大学前身为国立东京商科学校，以商科、经济学见长，是三大商科学校之首。彼时，日本7-ELEVEn便利店已在日本开出7000多家门店，正一步步登顶全球便利店之王。与之形成对比的是，国内零售市场仍以家乐福、联华超市等大型连锁超市为主流，便利店形态尚未完全兴起。

刚刚25岁的我，就是在这样的背景下，进入铃木先生掌舵的日本7‑11工作，被分配到了久我山5丁目店。

这家门店是铃木先生周末时常亲自巡查的门店，在所有老7-ELEVEn人的心里，有着无可替代的地位。一年多时间，我从普通店员成长为当时日本7-ELEVEn唯一的外国人店长，这期间我从未休息过一个周末，那样紧张而严苛的工作经历，也为我往后的零售生涯打下了坚实根基。

那时候，为了迎接铃木会长的周末巡查，我们整个区域团队，从大区经理、区域督导到一线店员，需要拿出比日常工作更精益求精的工作水准，所有的商品排面反复整理对齐，我和店长手里总会带着常备的鸵鸟毛掸子，随时巡场擦拭商品、货架、拉排面，整理细节。

回想起来，那种层层细致的门店管理，是一种自上而下对一线、对门店、对顾客、对细节的极致敬畏，而这种极致的零售精神，时隔二十余年，依然深深刻在我的职业认知里。

当时，为精准掌握会长到访动态，区域督导会提前驻守在门店一公里外的立交天桥上，第一时间电话报信；区域经理则坐镇门店办公室，全程紧盯监控画面，细致记录会长进店后走过的每一个货架，视线所及的每一处卖场，以及拿起放下的每一款商品，只为站在顾客视角，捕捉所有可优化的问题。

经过一线门店两年多的历练，我被调入商品部负责部分鲜食的开发，也因此获得了近距离跟随会长学习的机会。当时每一款待上市的盒饭、沙拉、饭团等鲜食产品，都需要经过以铃木会长为首的董事会全员试吃审核，要求之严苛、打磨之细致，远超我的想象。这种严苛绝非简单的口味评判，而是立足顾客需求、消费场景、市场差异的全方位打磨。

比如其中一款麻婆豆腐的开发经历，前后反复打磨、上会审核了七八次，我和带教师傅无数次调整配方、优化口感，始终无法通过。最终，铃木会长一句话：“麻婆豆腐也会有甜口的吧”。带着对会长这句话的将信将疑，我们四处走访调研，最终在一家广东中华料理店真的找到了甜口的麻婆豆腐，以此为参考重新迭代产品配方，终于通过了董事会的试吃审核。

北京7-11首店开业，引入现场炒菜

2003年我回国参与7-ELEVEn中国市场的开发，当时，7-ELEVEn在全球范围内的门店数量已经到了2万多家，当之无愧的便利店之王。我先后在7-ELEVEn北京和7-ELEVEn中国担任过董事副总经理，分管过促销、运营、加盟以及法务、人事、财务、地区授权等工作，见证了7-ELEVEn在国内从初创到走向全国的全过程，也有幸见证了国内便利店企业的20多年的蓬勃发展。

2004年7-ELEVEn在北京开出首店之前，当时国内的便利店行业，在上海、广东以及一些省会城市有一些便利店业态，上海的便利店发展最好，有三四千家店，罗森是96年进驻的，快客是1997年在上海开展业务的。可以这么说，除了上海和广东，其他大部分地区的便利店市场都才刚刚开始。现在国内的行业龙头美宜佳在全国有4万多家门店，2004年初应该还只有300-400家店。

一个地区的便利店业态兴起，业内有一个流行说法，人均GDP达到3000美元以上，是便利店萌芽的起点，人均GDP达到1万美元以上，便利店才会蓬勃发展。为什么会这样，因为便利店首要卖的是便利，它的商品价格相对来说还是会高一点，只有当人们相对于价格，更重视时间和便利的时候，才会来到便利店消费。

当时我们团队带着7-ELEVEn来到中国时，铃木先生一方面对中国市场抱有很大的期待，另一方面他知道把日本7-ELEVEn的模式照搬到中国是行不通的，就像当时刚从美国引进7-ELEVEn的时候，完全照搬美国模式没有走通，后面摸索出了适合日本本土情况的经营模式，所以他当时就让我们按照中国的国情大胆地去尝试。

第一批北京的7-ELEVEn在设计店型的时候，就加入了现场炒制的菜品，它是当时的总经理牛岛章先生带领我们在充分调研了北方写字楼人群的午餐需求基础上开发的全球独一无二的新模式。当时我们非常担心现场炒制难以大规模推广，总部会不允许，但是上报到铃木先生那里，他的回复是零售本身是一个非常本土化的行业，让我们大胆地先去尝试。

事实证明，我们的这次尝试是对的，当时开发的店内炒制项目，12个品种的菜品全部在店内现场炒制，顾客可以选两到四个菜品任意搭配，比如一荤一素的两菜，免费送一汤和米饭，只要8.5元，对于北京的上班族来说既实惠又方便，我们还设计了轻便时尚的容器，开业就成为了最受欢迎的拳头产品。

记得当时7-ELEVEn面临的最大瓶颈在于找店难、开店难，要满足现场炒制的需求，上下水、电、燃气（北京第一批7-ELEVEn店部分用的煤气灶）、消防、环保都要考虑，，便利店的面积需求在100-150平方米，考虑到便利店的消费人群以上班族为主，需要在写字楼附近选址，导致开店速度比较慢。

因为7-ELEVEn首店正式入驻北京后销售额远超预期，也引起了大家的关注，后面铃木先生受邀到北京大学公开演讲，而我有幸担任了这场演讲的现场翻译。

演讲结束时，现场有学生提问有关7-ELEVEn运营培训的相关问题，就在大家都静待铃木先生的解读时，他突然转头看向我，说：“你当过店长，也接受过完整的督导培训，你来回答”。 我的本职是翻译，从未预想过会被当众点名回答问题，当时大脑是瞬间一片空白，短暂失神后，我强行稳住心态，快速梳理脑中的记忆、完成临场作答。

会后，北京公司总经理宽慰我，直言我的回答虽略有欠缺、少了一处关键要点，但在毫无准备的突发情况下，能快速反应、完成作答已然十分难得。这场特殊的经历，让我日后养成了凡事必定预案，尽量考虑所有可能性的习惯。

迭代的便利店，不变的零售精神

7-ELEVEn来到北京做的最大改变是盒饭。如前所述，北京7-ELEVEn的现场炒制实际上是完全不同于日本的成品盒饭的，根据我们当时的市场调查，一个普通上班族有想要一个人安安静静地吃一顿午餐的需求，同时价格不能太贵，菜品多样有选择的空间，还要干净卫生，最重要的还要看着热气腾腾，而不是冷冰冰的。

我们为此设计了中央工厂统一加工半成品，店内现场炒制的模式，6个素菜、6个荤菜，顾客可以自由选择组合搭配，价格在当时可以说非常的实惠，而和路边摊的盒饭比又干净、卫生、时尚。这其实体现了铃木先生经营理念的一种精髓，充分站在消费者的角度去挖掘消费者的潜在需求，同时考虑本土化的适应和调整。

这种本土化基于不同地区人群的饮食习惯和气候条件等等，比如和日本的7-ELEVEn相比，2004年前后的国内消费者并不喜欢冷冰冰的盒饭，当初我们去上海的罗森调研的时候，发现这种从风幕柜里拿出来再去微波加热的模式并不受顾客欢迎，换到北方更是如此，至少在当时，大家更喜欢热腾腾的饮食，跟日本的便当消费习惯完全不同。所以，我们决定摒弃日本成熟的成品盒饭模式，为适应国内消费者的特点，花了更多的时间和精力开发店内现场炒制模式，中央工厂只负责食材的粗加工和半成品及米饭的生产。

现场炒制菜品加上其他鲜食，后来成为北京最吸引顾客的产品。2016年，我离开北京7-ELEVEn的时候，当时平均一家店的日销售额已经在26000元左右，远超全国5000元上下的平均水平。

从2004年到2016年，7-ELEVEn全球门店数量超过6万家。这一年，国内也迎来了大众消费蓬勃增长期，各类便利店品牌加速扩张，在城市社区的渗透率也越来越高。

创造了便利店行业神话的铃木先生，在2016年辞任会长职务。铃木先生的离场对于7-ELEVEn来说是一个重要的转折点，也是在这一年，经过认真思量，我选择离开7-ELEVEn，我想让自己毕生信奉的零售信仰和经营理念在中国能得到更广泛的传播，去实现7-ELEVEn进北京时曾经许下的诺言：“为中国零售业经营水平的提高，贡献自己的力量“。

这些年，我逐渐从便利店的经营角色转向咨询，为众多本土便利店企业提供全维度的运营、商品及人员培训方面的培训与服务。国内的便利店起步晚，也经历过粗犷发展追求快速扩张的阶段，但是经过不断地迭代，越来越多的经营者开始注重精细化管理。在国内拥有4万多家门店便利店行业No.1的美宜佳，也于2026年决定开始大变革，从追求规模转向提升质量。

走得越远、看得越多，接触的业态与企业越丰富，我越发敬畏铃木敏文会长的超前远见与格局。7-ELEVEn在日本对门店的选址，对加盟商的选择、经营理念的考量，及后续的服务和支持上，都有一套十分严谨的思路和体系，可以说现在国内便利店遇到的所有管理问题，都可以在日本7-ELEVEn的经营体系中找到答案。

铃木先生作为零售巨匠，他教给我的，从来不止是简单的门店运营、商品开发、团队管理技巧，而是零售行业亘古不变的底层真理：“永远站在顾客的角度考虑、判断问题，坚守每一家门店的可持续盈利，重视面对面的真诚沟通，追求全链路运营效率最优，用真实数据支撑每一项决策“。

5月25日，听闻日本柒和伊控股正式发布公司前会长兼CEO铃木敏文离世的消息，我心中怅然若失，许久无法平复。回望我1998年进入日本7-ELEVEn从一线门店店员做起，到2003年回国参与7-ELEVEn中国大区的市场拓展，到之后深耕并见证国内便利店行业发展将近三十年，所有的行业认知、经营逻辑、职业信仰、对店态度，都始于铃木先生创立的7-ELEVEn的启蒙与熏陶，能亲身聆听他的教诲，是我一生莫大的幸运。我的一生都会感恩他的传道解惑，感恩他赠予我一生受用不尽的职业财富。