奥乐齐没有秘密，只是更加坚守常识

来源：第三只眼看零售 作者：陈星星

尽管奥乐齐被不断模仿，甚至其开创的“9.9元”系列商品也成为诸多效仿者的标配，但它依然是多数国内同行无法企及的存在。

过去几年，奥乐齐的门店规模、单店销售、人效等均在持续提升。按照中国连锁经营协会发布的超市TOP100榜单数据计算，从2023年到2025年，其单店年销售额已由2000万元增加至4545万元。

事实上，奥乐齐并没有太多神秘之处。正是这种没有秘密的壁垒，才是国内同行难以企及的天花板。

奥乐齐的商品以满足日常刚需的常规品为主，且均由国内工厂代工供应。“不是秘密”的供应链让大量奥乐齐同款产品被搬上了各地的超市货架。“超值”系列变为超市高性价比自有品牌的代名词，参考其定价策略的“9.9元”商品则成为卖场的标配。

拿到了奥乐齐的商品，但卖不出奥乐齐的销售额？为什么其他企业依然学不会？

《第三只眼看零售》认为，奥乐齐做到了大道至简，其真正的壁垒在于坚守常识，并将这些常识的要求真正做到了落地。概括来说无外乎，让商品及价格真正满足了消费者的需求。

“不管是几年前只有几十家店，还是现在开始进入多个地区，奥乐齐的整体策略都没有变化。他们的商品开发过程始终一致。”一位供应链专家说道。

“精简SKU”的核心

只卖消费者需要的商品

同样面积的门店，奥乐齐需要2000个SKU以内就可以覆盖消费者的需求，而其他零售商至少要4000个SKU才能达到同样的效果。

这种精准选品能力，是奥乐齐的壁垒所在。要做到这一点，关键是深度了解客户需求。奥乐齐正是通过精准的消费洞察，更好地满足了目标客群的需求，进而拉开了与其他企业的差距。这也是其商品结构“精简”的关键。

为了实现精准选品，奥乐齐的团队会结合门店巡访、会员消费数据、第三方市场数据和不同渠道消费反馈，进而确定商品开发方向。同时，不局限于商品采购和销售，而是完整参与到需求洞察、产品研发、品质成本管控等环节。

以此为基础，奥乐齐的商品开发策略则十分简单。

一方面，围绕着一日三餐及日常所需布局，满足消费者的高频刚需消费。另一方面则会定期推出季节性商品，通过创新的单品为消费者提供新鲜感和话题度。围绕这两条主线，打造出了完整的产品矩阵。

“蔬菜水果、肉蛋奶是全人类的刚需，奥乐齐做到了品种齐全，并且将价格做到了极致。在即食类的面包熟食等商品上，则注重本地顾客需求，做到了一定的差异化。其他粮油日化等商品与市场相比也做得并不差。”谈及奥乐齐的优势，有零售从业者说道。

此外，奥乐齐还通过约超200款“超值”系列自有品牌商品以及约50款“好生活”“美食家”自有品牌商品，分别覆盖了极致性价比与品质升级的需求。

具体到选品上，奥乐齐则遵循优中选优的原则。在能够满足顾客需求的基础上，同一个分类中，只会选择消费者关注度最高且市场销售规模最大的一款单品。

通过严格的宽类窄品逻辑，企业最大限度满足消费者日常所需。举例来说，目前，奥乐齐销售的护手霜仅有3款、牙刷则只有2款。销售的十余款牛奶则涵盖了不同功能、规格、品牌，用有限的商品满足了不同家庭、不同场景的需求。

这种洞察也体现在诸多的细节上。针对不同区域的饮食习惯，奥乐齐在江淮地区主要销售菜籽油、浓香花生油，在江南地区则主要销售口味更为清淡的葵花籽油、玉米油等；在以小家庭为主的上海等地区，主推950ml的鲜奶；面向江苏、安徽等家庭人口较多的地区，则主推1.5L大规格牛奶。

近期，奥乐齐推出的厨房用品，则以雪平锅、骨瓷餐具、玻璃餐具为主。这类商品，同时兼顾了实用与美观，符合目标客群的审美需求。“现在天气变凉了，消费者就有吃热食的需求了，推出这类商品时机就正好。”有零售从业者说道。

此外，奥乐齐还会针对不同时间段到店顾客的目的差异，调整卖场商品的陈列、定价等。同时，定期提出新的顾客价值主张，以配合商品推广。例如，近期主打“每一分钱，都花得值”。以此培养用户心智，引导顾客快速购买，并形成复购。

不仅仅是自有品牌

更是商业模式的底层

在商品之外，价格是影响消费者决策的主要因素，更低的价格始终是零售企业的重要竞争力。如何做到便宜且品质有保障，答案也十分简单。即压缩供应链环节减少溢价，提升运营效率降低成本。

奥乐齐正是通过上述途径，在过去几年间将“便宜”打造成了自身最大的标签。相应地，也获得了超出其他零售企业的商品竞争力，使其难以在价格层面与之抗衡。“同样的鲜奶，奥乐齐可以卖到7.9元，但我们最低只能卖9.9元。”一位超市负责人说道。

其中，自有品牌开发成为主要手段。过去几年，奥乐齐自有品牌占比提升到了90%以上。“消费者同时需要价格低且品质有保证的商品，现在只能通过自有品牌实现。”一位零售从业者解释道。

近期在接受媒体采访时，奥乐齐CEO陈佳也对自有品牌进行了定义。她表示，自有品牌并非奥乐齐的一个独立项目和单一战略，而是企业底层的商业模式。通过自有品牌开发，奥乐齐实现了直连源头、减少中间环节，同时能够对商品进行全链路的质量把控。

其根本目的在于，持续减少商品额外的溢价，让商品更具性价比，实现“好品质，更低价”的承诺。

更重要的是，奥乐齐以“低价”为核心的运营体系，建立在可持续的基础上。这个过程中，企业并未降低商品品质标准，也并未过度压缩自身以及上游供应商的合理利润空间。

据知情人士透露，奥乐齐商品的毛利率并不低，甚至高于传统商超。奥乐齐最新披露的信息也显示，目前企业已经跑通了单店模型。

在自有品牌之外，奥乐齐的运营体系也围绕“低价”构建，甚至在一定程度上放弃了部分的顾客体验。

“对折扣店而言，价格是其核心主张。狭窄的商品线、整托盘陈列、排队等候，这些正是消费者为换取可感知的价格优势所愿意接受的代价。这就是ALDI。这家开创了这一模式的公司，其根基在于品质、简约与价值，无须向顾客解释。”一位ALDI前品类管理人公开评论道。

在国内，奥乐齐目前的经营逻辑也与之相似。在形成低价的品牌心智后，企业开始进一步精简门店的服务，进一步提升运营效率、降低经营成本。“奥乐齐实际在回归ALDI本来的样子。例如，现在陈列的要求有所降低，但人效相应也有所提升。”有知情人士说道。

事实上，近年来，奥乐齐多次调低商品售价，也建立在规模化采购、优化降低运营成本等基础之上。而就目前来看，这些未来仍将是奥乐齐的发力重点。

逻辑简单

为什么其他企业学不会？

值得探讨的问题是，为什么奥乐齐依然很难被模仿？

一方面奥乐齐的经营逻辑并不复杂，在零售行业中具有普适性。近年来，不少企业开始精简商品SKU、打造自有品牌、减少额外的服务体验。在摆脱供应链流程过长、商品溢价过高的弊病，进而向高效率、低价格的方向努力。

另一方面，当前推出奥乐齐同款商品，甚至做到足够的低价并不难实现。制造业产能过剩带来了生产采购成本降低。商品供应链日益透明，找到商品代工厂家也并不困难。此外，在原本高溢价的基础上，零售企业压缩经营环节、削减正常利润也能够有效降低成本费用。

已有不少超市在模仿奥乐齐进行自有品牌的开发，并且已经推出了商品定位、规格包装、定价等方面均与之类似的商品。

但即便如此，奥乐齐的壁垒依然坚固，绝大多数超市难以与之抗衡。

事实上，决定企业经营水平的不只有前瞻的战略判断、先进的经营方法论，还有是否能够持续投入的定力，敢于舍弃稳定收益的决心。对于现有的零售企业而言，这些也至关重要。

奥乐齐是怎样精准地洞察消费需求，并且推出与之匹配的商品？如何管理供应链、优化运营环节才能做到极致的性价比？同样的商品，为什么只有他们能够卖得更好？这些关键问题的背后，实际上是漫长的供应链建设、用户心智塑造、消费习惯研究。

对于国内零售企业而言，考验则体现在各个环节。例如，精简商品、主推自有品牌会在短期内造成整体销售下滑。而无法做到这一步，企业的经营效率、自有品牌发展就会受到影响。

“现在来看，很多超市自有品牌的商品结构已经足够完善了，但还是在卖场销售大量的品牌商品。这不仅会影响商品周转和动销，自有品牌也会淹没在海量的商品中。消费者无法直观感受到企业在商品上的优势，难以形成顾客心智。”有零售从业者说道。

自有品牌的成功则依赖于，消费者对于超市品牌本身的认可。在不了解目标客群需求，未建立品牌信任之前，单纯地模仿也很难取得成功。

在价格层面，在供应链不完善，企业仍然依赖经销商、进场费模式的情况下，低价也难以长期维持。有超市老板分享，通过其他区域拿货，某品牌的花生油能够较正常市场价低出10元左右。但上架销售半天后，就被当地代理商投诉。

今天，国内零售企业实际也在不断调整，向奥乐齐靠拢。在折扣店的赛道上，盒马的超盒算NB已经开出超过600家门店，快乐猴的门店数也已突破100家。除此之外，还有众多零售企业在此布局。

这中间，最需要看到的是，ALDI在英国十年才盈利，奥乐齐进入中国市场5年后才迎来爆发期。这些众所周知的事情，正是奥乐齐的核心竞争力所在。