中餐出海进阶：狂飙过后，该算账了

近几年，随着出境游热度攀升，越来越多的国人发现，不管是东南亚的市井街头，还是欧美的核心商圈，总能轻易邂逅国内的“熟面孔”——大到装潢精致的连锁餐厅，小到排起长龙的茶饮店。

这一现象背后，是中国餐饮品牌出海，已从早年的零星试水，演变为成体系的规模化扩张。据中国连锁经营协会数据，截至2025年底，头部餐饮及新茶饮品牌50强的海外在营门店总数达到6801家。进入2026年，这一趋势继续加速：仅1月单月，现制茶饮品牌便在海外新开49家门店。

不过，数字的狂飙突进，并不意味着商业模式的完全跑通。供应链的跨国重构、本土化菜单的适配、管理团队的跨文化磨合，乃至不同市场的合规壁垒，向来是比开店更难啃的“硬骨头”。而在类似的考验面前，头部品牌与中小品牌虽打法迥异，却面临着同一道终极考题：能否跳出“赔本赚吆喝”的怪圈，实现可持续盈利。

从0到1，餐饮品牌出海的进阶大考

业界公认，2023年是新一轮中餐出海元年。这一年，行业告别了移民“夫妻店”与头部品牌零星试水的旧貌，首次出现全品类、多梯队品牌集体下场的态势。红餐产业研究院数据显示，当年超60%的头部连锁品牌将出海列入年度战略。不过，其核心动因更多指向国内市场的“挤压效应”。据红餐网调研，72%的企业将“开拓海外增量”视为打破内卷的核心路径。

仅三年过去，出海就已经从少数品牌的“可选尝试”，变成了头部品牌谋求增长的“必答题”。红餐产业研究院2026年最新调研显示，81%的营收10亿级以上连锁餐饮品牌已落地海外布局，剩余19%也均将出海纳入了三年战略规划。而驱动这一转变的，是海外市场确定性的增量空间。据世界中餐业联合会数据，海外中餐市场年复合增长率达7%，2027年规模预计达4597亿美元。

随之而来，中餐品牌出海所面临的考验开始升级。

作为第三方服务商，PingPong副总裁、新消费业务负责人童见雷一早就感知到，现阶段的餐饮出海，才是真正将包括品牌文化、门店模型乃至运营标准在内的整套体系向海外输出。在与笔者近期的一次交流中，童见雷表示相较于早年以货为主体的模式，这种出海形态“新”在：不仅涵盖直营、特许经营等多种业态，还须直接触达本地消费者，更甚者头部品牌常常布局多个国家和区域市场。

诸多差异对跨境支付和资金管理体系提出了近乎苛刻的要求。童见雷认为，支付不再是“开个账户就能全球收款”的简单操作，而是需要同时适配不同国家的本地支付工具、打通不同经营业态下的多层级分账和订货资金链路，还要对抗隐形的“汇损杀手”——在越南、印尼、拉美等新兴市场，当地货币年度汇率波动足以吃掉8%~9%的净利润。

对于茶饮品牌柠季而言，2023年的“热”到了2026年变成了“实”。创始合伙人汪洁在交流中坦言，前几年行业出海多少带点“头脑发热”，现在则进入精细化算账的阶段。在她看来，茶饮看似是门槛低、扩张快的轻品类，实则对全链路效率有着极高要求：人力端要精简到“用4个人就不用5个”，供应链端要反复测算“从A点到B点的最优解”。

作为重资产的正餐代表，绿茶集团感受到的则是更深层的“肉搏战”。副总裁陶冶告诉笔者，供应链的因地制宜固然艰难，初期常面临供应商信任不足、订单量小导致议价权弱的困境，需要与当地伙伴长期磨合；“人”的问题也不容忽视。

“我最大的感受是每个地方的工作习惯和工作文化非常不一样。”陶冶提到，海外员工更适应宽松、正向激励的管理逻辑；海外即便是单一市场也常包含多国籍员工，像泰国团队有泰国人、华人、缅甸人等，“如果连语言都不能沟通，如何在文化层面上去进一步融合和绑定？”

大品牌更具胜算or小品牌更易突围？

当下，中国餐饮出海的版图已高度立体化。头部梯队由蜜雪冰城、海底捞、绿茶等巨头领衔，腰部由柠季、袁记云饺等中型连锁组成，长尾一端则汇聚了大量区域特色品牌与传统移民“夫妻店”。品类上亦形成“茶饮与火锅领跑、正餐深耕、小吃快餐渗透”的多元格局。

然而，在今年5月的一场行业交流中，全球支付平台PingPong分享的典型案例却大多并非行业预期的巨头。这一反差指向了一个核心议题：餐饮出海，究竟是大品牌更具胜算，还是小品牌更易突围？

童见雷给出的回答是：这与品牌维度关系不大，要看出海所处的阶段。

据介绍，近期PingPong推出的 “支付+”解决方案，专门面向连锁餐饮行业。通过一次API接入聚合海外当地主流支付方式，支持消费者本地钱包与卡组“一码通扫”；门店营收到账后，可按总部预设规则自动完成智能分账，拆分门店利润、管理费及供应链货款；依托全球多币种账户与合规资金归集通道，品牌可实现跨国资金的统一可视化管理，并搭配实时优享汇率或远期套期保值工具，对冲越南盾、印尼盾等高波动币种的汇损风险。

童见雷指出，这套方案核心价值在于帮处于快速扩张期的品牌解决跨区域管理的痛点，“站在集团视角用一个接口对接多国业务，配合度是最高的。”因此市场上会观察到大量中型品牌正在积极采用此类服务。

但这并不意味着中小品牌更具优势。童见雷进一步解释，蜜雪冰城、名创优品等已进入“深度本地化运营”阶段的巨头，由于早期扩张较粗放，如今需要回头对存量门店进行精细化“补课”。“有存量门店的话，管理起来反而比较难，”童见雷坦言，针对这类客户，PingPong需采取“一国一策、一店一案”的重运营模式，通过定制化项目实施来匹配其复杂架构。

一些已落地的品牌方，则给出了更具象的答案。

5月初，在湖南长沙举行的餐饮行业年度盛典“2026星耀食界餐饮影响力嘉年华暨首届国际餐饮产业融合展”上，陶冶在回答关于海外投资的问题时表示，不存在相关困扰。“因为我们是香港上市公司，募集的是港币，也不存在资金出境的问题，募集的资金完全可以支撑我们在海外的发展。”据悉，目前绿茶在海外已开设约20家门店，且全部为直营。

针对前文提到的海外人才痛点，绿茶集团搭建了“三层互补”的团队架构，系统性整合“总部基因”“本地经验”与“国际视野”。陶冶介绍，总部外派人员负责后厨、供应链环节，输出产品标准与品牌文化；本地招聘的运营人员，依托当地经营经验负责前厅、基层管理；具备国际化视野的管理人才，凭借跨文化沟通能力负责商务拓展与品牌营销。

汪洁则在现场直言：“柠季不是做柠檬茶的，我们的产品其实是组织。”她认为，对于茶饮这类加盟模式为主的赛道，出海的核心壁垒并非某款爆品，而是组织能力的输出，“我一直强调说出海其实是组织的出海”。这支撑柠季首站就选择了准入门槛极高的美国市场，短短几年内完成从东南亚到澳洲的多区域布局。

反观体量更小的区域品牌、特色餐饮，虽然在资金抗风险能力、系统化组织输出能力上弱于头部品牌，但也有自己的独特优势：决策链条短、调整灵活，能快速响应当地市场的需求变化，更适合从细分品类、小众区域切入市场。

盈利为王：不要用情怀对抗结构

无论名气与规模，最终决定出海成色的，还是盈利水平。

陶冶透露，目前绿茶在海外的单店收入和利润率，“整体是非常不错的”。他表示，海外门店的客单价更高，翻台率等各项指标也表现不错。基于这一健康的盈利模型，绿茶今年将进一步加快在东南亚及欧美市场的开拓步伐。

至于高盈利的原因，陶冶归结为竞争环境与本土化策略的双重红利。作为率先走出去的大型中式正餐连锁品牌，绿茶在海外市场面临的竞争“没有那么卷”。同时，品牌对菜品进行了深度的本土化重构，海外菜单与国内相比存在相当比例的差异化，并能根据当地口味快速迭代。此外，绿茶还将江南文化的叙事融入门店设计，恰好契合海外消费者对中国文化的浓厚兴趣。

陶冶还特别强调，国内市场的“卷”同样是一种资产。“卷的好处是会有很多新的好的东西出来。”他指出，一些在国内已经司空见惯的玩法，在海外往往能产生巨大的新鲜感。“在当地做的一些营销活动可能他们都没见过。”这种降维输出，也是绿茶维持高盈利的重要支撑。

茶饮品牌MOMOYO同样复用了国内经验，但跑通的却是另一条“规模即盈利”的路径。联合创始人杜宜霖分享，在印尼，凭借中国输出的私域流量运营能力，MOMOYO在三年内快速铺开至1800家店。她透露，通过在TikTok上的集中投放，单月即可实现19亿的曝光量，这种极高的周转效率有效对冲了单店毛利的波动。

不过，规模效应并非一蹴而就。汪洁指出，对于尚未形成规模效应的品牌，过早追求总部盈利是不现实的。“在海外门店数没有超过一百家，总部赚钱的可能性不大。”她认为，出海前三五年应将目标定为“锻炼能力”而非“赚取利润”，核心任务是构建能打仗的本地化团队，否则“门店赚钱、总部亏钱”将成为常态。

面对海外市场的复杂变量，船井咨询执行董事郎禄媛则给出了更为冷静的底层逻辑与生存底线。她强调，全球通用的财务红线是FLR（食材+人工+租金）必须控制在65%以内，且在成熟市场（如日本、北美）门店坪效需达8000元人民币以上才具备真正的抗风险能力。

“不能控制FLR的品牌，本质上不具备规模化资格，不要用情怀对抗结构。”郎禄媛如是说。

（本文首发钛媒体App，文 | 直行左拐，作者｜刘萌萌）