千亿巨头SHEIN，暗地里打了5场必赢之战

文 | 李云龙，许若茜

在商业世界里，增长常常被窄化为流量、转化和短期业绩的提升。

然而，真正伟大的企业往往不止于此——它们通过结构性变革，实现跨越式的“10倍速增长”。

本文从运营性增长与结构性增长的差异出发，结合SHEIN的实战案例，揭示了“必赢之战”如何帮助企业完成层级跃迁，构建长期竞争力。

本文摘选自《好增长，坏增长》，李云龙，许若茜著，机械工业出版社

两种增长

在拙作《增长战略》中，将“增长”分成两个层次，分别是战术级的运营级增长与战略级的结构性增长。

如何获客、增加用户数、提升转化率、私域流量、直播间运营等增长子概念都属于运营性增长范畴，这是企业运营或者增长团队的主要工作内容，姑且称之为“10%式的增长”。

而与企业家沟通时，他们口中的“增长”并不是这些内容，而是如何从10个亿做到50个亿。这是结构性增长，研究的是如何抓住结构性机会，实现“10倍速增长”。

“10%”与“10倍速”并不是描述增长速度的快慢，而是两种视角，一种偏微观，一种偏宏观。

业绩差距与机会差距

在给企业做战略规划与解码辅导时，经常用到业务领先模型——BLM。

在BLM模型中，起点便是差距分析。

战略的起点是对当下的不满，有差距认知才能开启战略。差距分为两种：业绩差距与机会差距。

业绩差距指企业当前的实际业绩与预期目标之间的差距，这种差距通常由于执行不力、资源分配不当或者市场环境变化等原因导致。

业绩差距关注的是如何在现有业务框架内提升营销效率、优化运营，以实现既定目标，更接近“10%式的增长”。

机会差距指企业当前的实际业绩与未来潜在机会之间的差距，这种差距通常由于未能抓住市场趋势、技术创新或者商业模式变革的机会而导致。

机会差距关注的是企业如何通过战略创新或业务转型，实现跨越式增长，更接近“10倍速增长”。

运营性增长通过优化现有业务效率、降低成本、提升客户体验或者扩大市场份额，实现渐进式提升。这种增长虽然稳健，却往往局限于现有框架之内，难以突破行业天花板。

例如，一家餐厅通过优化菜单和服务流程，可能提升10%的营业额，但无法实现量级式增长跃迁。

而结构性增长是通过改变企业的商业模式、市场定位、产品创新或者行业整合，抓住外部趋势或者内部变革的机会，实现跨越式发展。

这种增长往往具有颠覆性，能够带来10倍速的回报。例如，苹果做手机，绝不是在原有的手机市场里优化细枝末节，而是重新定义了手机，通过推出iPhone，不仅颠覆了手机行业，还开创了移动互联网新时代。

运营性陷阱

许多企业老板过于关注业务细节，沉迷于运营性增长，却忽视了结构性增长的机会。这种“运营性陷阱”会导致企业在短期内看似稳健，但长期来看却可能错失重大机遇。

结构性增长要求企业老板具备战略眼光，能够洞察行业趋势和市场变化。

有两家超级公司最初都是DVD租赁公司，一家是美国的奈飞，另一家是日本的茑屋书店。现如今，传统DVD租赁公司早已生存艰难甚至消失不见，而这两家公司都走出了各自不同的战略路径。

奈飞创始人哈斯廷斯在互联网时代敏锐地意识到流媒体技术的潜力，果断转型，最终成为全球娱乐界的风向标公司，《纸牌屋》这种现象级爆款为奈飞赢得了多项艾美奖和金球奖。

茑屋书店创始人增田宗昭则认为，效率不带来美，要做让人赏心悦目的事情，把茑屋书店做成从卖书到卖生活方式，再到数据驱动的文化公司，实现了一次又一次的跃迁。在日本，超过一半的国民是茑屋书店会员。

运营性增长可以提升企业的短期业绩，但只有结构性增长才能打造长期竞争力，形成壁垒与护城河。

战略的力量

作为商业研究者与企业顾问，我总在思考一个问题：战略的力量究竟来自哪里？

有战略的公司和没有战略的公司，到底有什么区别？没有战略，只是卖货不行吗？

我的结论是，当然可以。90%以上的公司其实都没有战略，只是卖货公司。

战略，是帮助企业做层级跃迁的，是回答“从10%式增长到10倍速增长是如何可能的”这个问题的。

战略的最大作用，是识别当下关键挑战，集中资源应对关键挑战。解决挑战、实现战略目标，最终总会表现为层级跃迁。

简言之，战略就是“集中力量办大事”。

必赢之战

在商业界，在企业实际业务辅导场景中，我们会以“必赢之战”为核心抓手。

“必赢之战”就是实现企业结构性跃迁的关键任务。

与关闭业绩差距不同，必赢之战并不是对业务数据的简单分解，而是指向帮助企业创造独特竞争优势的战略性举措。

它要求企业聚焦于最关键的任务，集中资源，突破瓶颈，从而实现从量变到质变的结构性跃迁。

案例：SHEIN

2023年，一家发源于南京、专注于国际B2C快时尚的电子商务公司希音（SHEIN）逐渐成为风口上被追捧的“网红”企业。

无论是企业界、投资界还是政策制定端，乃至舆论观察界、商业分析领域，SHEIN成为众人口中一家再次承载增长奇迹的众望所归的好公司。

彼时，SHEIN妥妥成为服装行业的排头兵，在业界人们热议和新经验的学习对象已经不再是耳熟能详的安踏、李宁等大公司，而是主要在广东番禺运营的SHEIN。

2023年，SHEIN营收超过300亿美元，而同期安踏和李宁的营收分别是624亿元人民币和276亿元人民币。之所以长久以来SHEIN并未在公众的视野当中有很大的存在感，主要是因为它在创办之初就只做国际市场，不做国内市场。

SHEIN成立之初的定位为快时尚，是ZARA最大的竞争对手。

后来它的业务体量和增速之所以远超现有服装企业，绝不仅仅在于其高效的运营，更在于其战略性的思考，与传统服装企业想的不一样，需要攻克的“必赢之战”不同，这些战役帮助它构建了独特的竞争优势，实现了结构性的跃迁。

SHEIN至少打过以下不同的必赢之战：

“必赢之战”一，供应链数字化——从“推式”到“拉式”再到“小单快返”。

传统服装行业的供应链模式是“推式供应链”，即生产厂商根据预测生产产品，再推向市场。这种模式容易导致库存积压和资源浪费。

ZARA通过“拉式供应链”优化这一流程，但仍存在时间差和库存问题。

SHEIN通过“小单快返”模式，彻底颠覆了传统供应链逻辑，它先生产少量商品（如100件）进行市场测试，根据市场反馈快速追加或停止生产。

这种模式不仅减少了库存风险，还实现了极快的上新速度。SHEIN的日均上新数从2019年的600款飙升到2022年的6000款，最高达到10000款。

相比之下，ZARA日均上新数仅为80款。这种极致供应链效率，使SHEIN能够快速响应市场需求，成为快时尚行业的领军者。

“必赢之站”二，数字化营销——从流量思维到品牌思维。

早期跨境电商公司大多采用“店群”逻辑，通过开设大量店铺获取流量，这种模式难以形成品牌忠诚度。

SHEIN从“店群”转向“精品独立站”，通过数字化营销构建品牌认知。它利用搜索引擎优化（SEO）、社交媒体营销（如Instagram、TikTok）和KOL合作，精准触达目标用户。

此外，SHEIN还通过数据驱动的个性化推荐，提升用户体验和转化率。SHEIN自有App的下载量一度超过亚马逊，成为全球最大的购物App。其社交媒体用户搜索量是ZARA的3倍以上，投放素材是ZARA的10倍以上。

这种数字化营销能力，使SHEIN在全球范围内建立了强大的品牌影响力。

“必赢之战”三，柔性供应链网络——从分散到整合。

传统服装行业的供应链分散且低效，难以满足快时尚行业对速度和灵活性的要求。

SHEIN通过整合中国广东地区的中小型服装工厂，构建了一个庞大的柔性供应链网络。它通过数字化管理系统，实现了对供应链的穿透性管理，包括订单分配、生产进度跟踪甚至是工资结算。

此外，SHEIN还为供应商提供培训、贷款和原材料采购支持，形成了半市场、半组织的合作关系。SHEIN在广东番禺南村镇形成了一个集成的产业地带，上千家工厂为其服务。

这种柔性供应链网络，使SHEIN能够以极低的成本和极高的效率，满足全球市场的需求。

“必赢之战”四，数据驱动的设计——从人工到算法。

在设计方面，服装品牌一般依赖设计师的创意和经验，设计周期长且成本高。

SHEIN通过数据驱动的设计系统，降低了设计成本并提高了效率。它利用爬虫技术从时尚网站和竞品网站抓取数据，结合用户行为分析，快速生成设计原型。

此外，SHEIN还通过AB测试和机器学习算法，实时调整生产订单，确保产品符合市场需求。SHEIN的设计师大多毕业于普通院校，工作年限较短，但通过数据驱动的设计系统，他们能够高效地完成设计任务。

这种模式不仅降低了人力成本，还提高了设计的精准度和市场适应性。

“必赢之战”五，本地化运营——从全球化到本地化。

全球化品牌往往面临文化差异和本地化难题。SHEIN通过数据驱动的本地化运营，打破了文化隔阂。

它利用机器学习算法，分析不同地区用户的偏好和行为，实时调整产品设计和营销策略。此外，SHEIN还通过小游戏、直播和送券等方式，提升用户粘性和留存率。

SHEIN在北美、中东等市场取得了巨大成功。比如在沙特，SHEIN通过数据洞察，精准把握了当地女性的市场需求，成为该国最受欢迎的时尚品牌之一。

与SHEIN的战略思路相比，安踏通过并购国际品牌（如FILA）实现品牌多元化，但其供应链和营销模式仍以传统为主，难以实现SHEIN式的快速响应和全球化扩张。

李宁则通过国潮品牌升级赢得了国内市场，其国际影响力和数字化能力仍显不足。

如果企业只关注运营效率，没有结构性的战略思考，很难实现长期增长。SHEIN通过一次又一次的必赢之战，不仅优化了运营，还重塑了行业规则，实现了从快时尚到全球巨头的跃迁。

2024年，SHEIN又开启了新的必赢之战，重新进行战略定位向平台转型。如果说之前SHEIN的定位是服装品牌，竞争对手是ZARA，新定位则是电商平台，竞争对手是亚马逊。

一旦打赢这场必赢之战，SHEIN将会实现一个新的层级的结构性跃迁。

SHEIN的崛起并非偶然。它用一场场“必赢之战”证明了：真正的增长，不是在同一维度上比对手跑得更快，而是重新定义赛道、重构行业规则。

对于中国企业而言，运营性增长是生存的基础，但结构性增长才是跨越周期的关键。告别“内卷式”的微薄改进，找到属于自己的“必赢之战”，或许才是通往伟大企业的必经之路。

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