“大处着眼，小处着手”：毕马威用ERP上云给咨询业打了个样

当AI浪潮席卷而来，咨询行业的数字化转型不是一次“提效工程”，而是底层能力的一场重构。原因在于，企业在几十年积累的核心优势，恰恰成为转型路上的巨大阻碍，过去靠人力成本堆叠的重系统部署的商业模式，已经无法满足新时期的客户需求。

▲毕马威亚太及中国咨询服务主管合伙人刘建刚

“不管是公有云，还是AI落地，在数据治理、合规、网络安全等方面，都有很高的要求，也是很多企业的担心所在。毕马威作为行业领先咨询公司，率先去采用、摸索、落地、实现全面合规，对业界来讲也是个重要的参考。”毕马威亚太及中国咨询服务主管合伙人刘建刚，在SAP中国峰会接受媒体采访时表示。

他今天带来一个重要消息，毕马威中国要和SAP签一份ERP上公有云的战略协议。重要在哪里？这家顶尖咨询公司，准备拿自己的核心系统“开刀”，先给自己“动手术”，再把经验教给客户。

“零号原型客户”公司，准备先拿自己“开刀”

“在与SAP的合作中，我们其实是后来者。”刘建刚的这话，一开始听起来有点自曝其短的意思。

如何理解？原来，毕马威是SAP几十年的全球审计师，一直到审计合约轮换之后，才全面投入SAP的合作伙伴领域。简单理解，毕马威和SAP早就认识了，之前是“审计关系”，现在是战略合作伙伴，具体合作内容是：SAP把自己的核心产品交给了毕马威，而毕马威则把自己的ERP系统彻底交到SAP云上。

刘建刚解释说，当时做这个决策的时候，团队没有往回看，而是往前看。他们没纠结“过去我们跟SAP是什么关系”，而是直接问“SAP和咨询的未来是什么”。答案是云，是AI，是公有云上的ERP！

在毕马威内部，他们把这次转型称为“IVC”，即“整合价值链”（Integrated Value Chain）。从客户拓展、项目交付到收益管理，从前台到中台再到后台，所有的系统全部打通、全部上云、全部用AI重写一遍。SAP的公有云平台扮演的是其中财务管理和项目资源调度的核心角色。

毕马威也是全球本行业中首次采用SAP Joule的合作伙伴和重要用户。另外，公司内部有个不成文的规矩，叫“Client Zero”——零号原型客户。简单说就是，毕马威要给客户推荐什么东西，一定得自己先用一遍，跑通了再卖。这不是什么新的商业理念，但在这个圈子里，真正能做到的没几家。

“我们自己也对比选型过，在中台系统升级改造中，我们可以选别的品牌，用别的系统来做。但我们最终选了SAP，希望拥有全球一流的经验、标准和平台，同时深深融入本土化的改造落地和合规。”

刘建刚的这句话拆开看，“世 界 一 流”不难理解，SAP几十年的行业积累摆在那里。“本土可信”就有意思了，毕马威花了大量精力，跟SAP一起解决中国本土的合规问题、数据跨境问题、网络安全问题。这些问题在很多企业心里是道坎，尤其是有出海需求的企业。

毕马威选择自己先跨过去。这次ERP上公有云的项目，从签约到全面上线预计要跨年到2028年。

刘建刚认为，把整个公司的核心系统往公有云上搬，细节比速度重要。毕马威在变革管理上做了大量准备，所有的业务条线都已经识别了关键用户、变革管理专家、数据管理、安全管理，全部配套落地。

咨询业的“去定制化”和“长服务化”

“这次ERP上公有云的选择，背后其实踩了一个行业的痛点，过度定制化。”刘建刚强调，咨询业务数字化转型一定不要踩坑。

过去二十年，企业上ERP的惯常做法是“高度定制”。为了贴合业务，改底层代码是常态。这种模式在业务稳定期或许有效，但到了今天，问题就暴露了：首先，创新断层，老系统架构封闭，接不了AI；其次，升级恐惧，定制越多，升级风险越大；最后，是运维黑洞，IT团队被服务器维护困死。

以前很多企业买的不是标准化产品，而是延伸出了自己的小版本。客户觉得便利，但后续代价巨大，实施成本高、风险高、不敏捷。尤其在AI快速迭变的时代，多客制化造成了不敏捷，造成企业未来焕新的成本非常高。

所以毕马威的选择是，用SAP的标准化公有云产品做底座，毕马威的行业理解和落地能力做个性化服务。一个是标准化的“骨架”，一个是带温度的“血肉”。

这种做法带来一个更深层的变化：咨询服务从一次性交付变成长期管理服务。

企业对产品产生了黏度之后，期待每三个月、六个月一次的迭代更新，这当中持续需要咨询顾问的长期服务。可能一次性投入不是非常巨大，但需要咨询顾问长期帮助他未来三年、五年，甚至未来八年迭代式的服务。

这就是咨询业未来的方向，从“卖方案”变成“卖结果”。毕马威自己在广东佛山的共享服务中心就是例子：很多客户去实地看过之后才相信，这套方案真的能落地，真的能跑通。

“大处着眼，小处着手”，是AI落地的姿势

毫无疑问，毕马威ERP上云的原动力是AI推动的结果，但上云后面临的风险问题如何管控？

刘建刚抛出了一个八字方针：“大处着眼，小处着手”！这个说法不算啥新鲜事，但他展开的解释很有意思。

第一，要有全面的认知和规划，不能看到AI工具就去用。如果只是仿照别人，用了个效率提升工具，这是片面化的，很难展现企业AI应用的全面价值。

第二，AI改变的不仅是效率，还有业务模式。以咨询业为例，未来咨询产品的做法还是不是这样？产品线本身会发生哪些巨大调整？或者说新的机会在哪里？要有全面的业务评估。

第三，技术永远不能离开“人”这个维度。谈AI、谈Tech的时候，永远要把People放在天平的另外一边。人才结构要怎么变？职业发展路径该怎么设计？这些都是AI转型时必须回答的问题。

第四，算清楚账。AI不是零成本，它的“保鲜期”现在已经按周计算了。今天看到的AI新闻，下周可能就有新产品替代。所以企业落地的时候，一定要“想清楚、看明白”。

最后，风险管控不能后置。建议先从“低投入、低风险、高容错”的领域入手，跟业务理解的强项相结合，先去小处着手，产生效用，再滚雪球式地发展壮大。

这套方法论听起来有点像“既要又要”，但仔细想想，AI转型走到现在，确实没有一招鲜的捷径。毕马威自己也是这么走过来的。

人和AI的关系不是替代，是共存的混合智能

最后聊聊人。

当笔者问到一个很现实的问题：上云和AI之后，毕马威内部的人员和组织发生了什么变化？哪些业务不做了？哪些人不招了？

“人不会消失，但人的角色会变。”刘建刚虽然没有给出一个具体的变化数字，但他的回答透露出一个判断。

他说，未来的咨询团队结构，不再是传统的“金字塔”模型，而是一个领导带着几十个年轻员工做具体工作。未来的结构可能是“锥形”的，超级顾问加上若干个AI Agent，人类用自己的业务理解去告诉AI要做什么，AI执行大量重复性劳动。

所以毕马威内部现在提倡一个词：“AI First”的Mindset。不是AI把所有事都做了，而是“什么事都第一位从AI的角度考虑怎么解决问题”。

他还举了个具体的例子：以前咨询顾问要学会跟程序员对话，现在咨询顾问要学会用“提示词工程”跟AI对话。这不是什么高深的技术概念，而是新一代咨询顾问的基础能力。

这次签约仪式上，SAP大中华区总裁原欣提到一个数据：SAP Cloud ERP（ERP云）解决方案通过标准化的产品迭代，将原本冗长的实施周期大幅压缩至8到12周左右，让企业能够更敏捷地获取最新技术和AI能力，聚焦主业竞争。其最大亮点在于“AI驱动业务上云”，通过将AI深度嵌入业务流程，不仅提升了运营效率，更在重塑业务模式。

毕马威自己就是SAP Joule for Consultants（一款面向咨询顾问的生成式AI工具）的早期采用者之一。全球已经有29家毕马威成员所的数千名咨询顾问在日常工作中使用Joule。

“AI不是零成本，它的保鲜期按周计算。企业落地的时候，一定要想清楚、看明白，才动手。”刘建刚在采访中说的这句话，或许是对这个快速变化的时代最好的回应。

不盲目跟风，但也不固步自封。云也好，AI也好，都是工具。真正重要的是，谁能把这些工具体系化地、合规地、可持续地，变成一个企业的核心竞争力。

毕马威选择了先拿自己当试验品。等2028年公有云及AI应用全面上线之后，这套“零号试验”的成果，大概会成为中国企业数字化升级的一个重要标签。