联发这场换防，大概率才到上半场

近日，联发集团发布公告：庄学谦辞去副董事长；建发集团总经理程东方、总经理助理李东胜，双双进入联发董事会。

如果只看这一 份公告，像是一次正常的人事调整。

但如果把时间轴拉到过去一年半，画面就不一样了——

2025年初，建发系投资老将 王文怀 空降联发任董事长，原董事长 赵胜华 改任总经理， 庄学谦 被从总经理"升"为副董事长。不到一年， 王文怀 走人；建发房产董事长 林伟国 接任，同时兼任联发集团董事长；原建发房产东南集群总建筑师 张波 调入联发，执掌产品研发 。

18个月，五个人，从地产平台到集团总部，一层一层往下伸手。

不管怎么包装，这不叫"协同赋能"，这叫接管。

01

"建发系"高管，持续上位

先看程东方。

这位新晋联发董事，是建发体系里成长起来的少壮派。

程东方，1978年生，2000年进建发，从建发纸业基层干起，后来转战钢铁板块，把建发钢铁做到年经营量5000多万吨、高峰时贡献集团约三分之一营收。2024年升任建发股份总经理，当年建发股份毛利412亿创历史新高。2026年4月，再进一步，出任建发集团总经理。

一句话概括：26年从基层做到集团总经理，是建发体系里"会打仗"的人。

如果说程东方是"会经营"的那一个，那么同样新进董事会的李东胜，就是"会算账"的那一个。

李东胜，1970年生，1992年进建发，财务出身，在集团财务资金线上泡了三十多年。财务部总经理、资金总监、总经理助理一路做下来，管的是整个建发体系的融资、债务和资金统筹。

一句话概括：建发的"钱袋子"。

巧的是，前不久兼任联发董事长的林伟国，也是财务背景：长期在建发房产财务条线打拼，从财务部总经理一路做到董事长。

一个会经营，两个管钱。

这样的搭配，不是随手凑的。对一家正在亏损、急需"省钱、止损、提效"的公司来说，建发派来的，恰恰是它最缺的人。

人，正在一个个到位。可以预见，后面还有更大范围的调整。

但要真正读懂这场换防，还得回到联发自己的故事里，它是怎么一步步走到今天的。

02

被焦虑推着走

要理解这场接管，得先看联发是怎么亏掉这93亿的。

联发的故事，要从上世纪八十年代说起。

它本是厦门经济特区建设的产物，1983年成立，创立之初注册资金就高达2.5亿元，在当年称得上出身豪门。

但豪门也有豪门的难处。

早期的联发带着很重的计划经济色彩，投入多、回报慢，后来因债务压力进入重组。建发集团受让中银信托及港澳银行所持股权，接手联发经营，才把它一步步纳入自己的体系。

只是，背靠大树，并不等于从此顺遂。

并入建发后，联发并不是集团地产板块里唯一的选手。建发房产的存在，让集团内部形成了双平台并行的"赛马机制"。

早期，这种竞争确实激发过活力。可时间一久，差距就被拉开了。

建发房产靠"新中式"筑起了护城河，产品能卖出溢价；联发始终没找到自己的定位——高端做不过建发，三四线越陷越深，规模也迟迟上不去。

差距，最终写在了业绩上。

2024年，同样计入建发股份的房地产分部，建发房产贡献了20.21亿元归母净利润，联发交出的却是17.72亿元的亏损。

亏损多了，产品就开始减配。合肥"滨语听湖"爆发维权，福州君樾府、漳州君领壹号、南昌藏珑大境也先后出问题。武汉"悦榕华"从2.4万/㎡降到1.9万/㎡——每平米让出五千块，就为了回笼现金流。

然而， 联发账面上的窟窿还是越来越大。

尤其是联发的存货跌价准备，2023年计提14.8亿，2024年升到20.92亿，2025年猛增至71.18亿。

三年累计超百亿的资产减值，不是经营的一时失速，是对过去激进扩张的集中清算。

2025年全年，联发一家就亏掉93.34亿，直接把建发股份拖进了上市二十多年来的首次年度亏损。

03

昂贵的“突围”

面对这个烂摊子，建发2025年初空降了王文怀。

王文怀是建发体系里典型的"投资派"——长期做投资和董秘，不是工程或营销出身。

他上任后的动作很猛：撤销全部13个城市公司，重组为10个事业部，收权总部；同时提出"新青年好房子"战略，发布"新澍"产品品牌，想在一二线城市用60-80㎡的小户型切年轻客群。

思路不是没有道理——收缩三四线止血，重仓一线换仓，用差异化产品突围。

但问题是，一线城市的地不便宜。

在联发大额预亏的背景下，上海浦东曹路地块溢价率41.68%拿下，深圳龙华民治地块溢价率46.6%拿下，去年全年权益拿地达到123亿，远超此前。

这笔赌注如果赢了，叫"资产换仓"；如果输了，就是在亏损的伤口上再补一刀。

实话说，"新青年"战略在部分城市确实跑出了数据。

南京雨花新澍首开认购超百套，刷新当地近两年纪录；厦门嘉悦里2025年销售超千套，拿下福建市场面积和金额双料第一。

进入2026年，南京雨花新澍前5个月卖了503套、16.2亿，拿下南京楼盘销售"三冠王"。

但也有项目扛不住。

深圳红山新澍4月底开盘348套，据市场数据，到6月初仅20套完成备案。在一线做刚需，没有特殊的低成本土地支撑，利润模型极难跑通。

炸天团的看法是，王文怀的很多决策单独看都有逻辑，但叠在一起，就像在暴风雨里同时修船和换帆——方向可能对，但船撑不住这么折腾。

果然，不到一年，王文怀辞任联发董事长。而接替他的，是建发房产董事长林伟国。

财务出身的林伟国，上任后的第一要务不再是突围，而是止血、回款、保信用。与此同时，他还得收拾前任留下的摊子——部分项目的交付与口碑压力。

从王文怀的"规模突围战"，到林伟国的"品牌保卫战"，联发在一年之内，完成了从进攻到防守的急转弯。

而为了顺利的完成这场攻防转换，或许光换一个掌门人，还不够。

于是便有了开头那一幕：先是林伟国兼任董事长、张波调入掌管产品，紧接着，建发集团总经理程东方、总经理助理李东胜，也进了联发董事会。从地产平台到集团总部，建发把手一层层往下伸。

04

换人换得来出路吗

从目前的数据看，联发确实在企稳。

2026年前5个月，权益销售104亿，同比增长56%，行业排名上升19位。一季度营收同比增长26%，亏损同比缩窄约78%。

这些数字说明"止血"正在起效，至少没有继续恶化。

但止血和康复是两回事。

联发今天面对的核心问题，从来不是"谁来管"，而是"做什么"。

过去二十年，联发的角色一直是建发体系里的"跟跑者"——建发房产做高端，联发跟着做中端；建发进一线，联发跟着去二线。它从来没有真正定义过自己，所有的战略都是对兄弟公司的"补位"和"错位"。

王文怀的"新青年"是联发第一次试图建立自己的标签。不管这个战略对不对，至少方向是对的——联发需要一个属于自己的故事。

现在的问题是：新管理层会继续讲这个故事，还是换一个？

如果"新青年"被放弃，联发又要回到那个老问题——你到底是谁？如果"新青年"被保留，那就得解决王文怀没来得及解决的难题——在一线城市做刚需产品，利润从哪里来？

五个建发系高管已经到位。止血的人够了，算账的人够了。

但回答"联发到底要做一家什么样的公司"这个问题的人，炸天团还没看到。

这场换防，大概率还只是上半场。